【文章內(nèi)容簡介】 銀行股份制經(jīng)營穩(wěn)健發(fā)展創(chuàng)造組織環(huán)境，完善內(nèi)部控制制度為商業(yè)銀行股份制經(jīng)營穩(wěn)健發(fā)展形成制度保障。完善其內(nèi)部控制機制應(yīng)從以下方面著手：（一）完善內(nèi)部控制的程序和內(nèi)容有效的內(nèi)部控制措施應(yīng)該貫穿于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)，即全過程當(dāng)中。這是保障商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)的動態(tài)過程，積極有效的內(nèi)部控制管理就是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展中“三道防線”（業(yè)務(wù)操作崗位人員的合規(guī)性操作、業(yè)務(wù)管理部門的事后監(jiān)督檢查和稽核監(jiān)察部門的再監(jiān)督管理）的有機結(jié)合。第一道防線的定位要確保每一位員工對業(yè)務(wù)操作規(guī)章制度的熟練掌握，這是內(nèi)部控制管理的關(guān)鍵和要害，內(nèi)部控制的最核心要求便是業(yè)務(wù)操作崗位人員的自率性規(guī)范和約束。第二道防線是指業(yè)務(wù)部門的事后監(jiān)督管理，強化對一線操作的檢查、輔導(dǎo)以及事后監(jiān)督部門的內(nèi)部控制作用。同時，要做好對各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況和例外情況進(jìn)行經(jīng)常性檢查，改進(jìn)檢查手段，充分運用以計算機為手段的檢查檢測體系。第三道防線是稽核監(jiān)察部門的再監(jiān)督。在內(nèi)部稽核部門的完善策略上，一是適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)電子化的發(fā)展趨勢，完善對電子信息系統(tǒng)的稽核，確保信息系統(tǒng)的真實有效。二是根據(jù)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的基本原則，對每個環(huán)節(jié)、每個崗位逐一檢查，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制各個環(huán)節(jié)中的薄弱點，及時進(jìn)行有效的糾正，達(dá)到內(nèi)部稽核的最終目標(biāo)，為商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和有效發(fā)展提供保障。（二）健全完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建立合理的組織結(jié)構(gòu)，完善各項規(guī)章制度，是商業(yè)銀行內(nèi)部控制機制完善的必要前提。組織構(gòu)架是進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，必須建立一個合理的框架體系，使得商業(yè)銀行在這個體系中開展經(jīng)營管理活動。健全董事會、監(jiān)事會、信貸管理委員會、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會、資產(chǎn)風(fēng)險管理委員會等職能部門，充分發(fā)揮董事會的決策作用、行長領(lǐng)導(dǎo)下的各項管理委員會的經(jīng)營管理作用和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，從組織機構(gòu)上完善和保障內(nèi)部控制機制的有效運作。同時，成立由行長任主任委員的內(nèi)部控制委員會及辦公室，各分支機構(gòu)、各部門都要成立以主要負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人的內(nèi)部控制組織機構(gòu)，形成上下聯(lián)動、條塊結(jié)合、縱橫交錯的內(nèi)部控制管理網(wǎng)絡(luò)。要形成完善的股東大會董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。只有健全完善的內(nèi)部控制體系才能為商業(yè)銀行股份制經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。（三）嚴(yán)格內(nèi)部控制責(zé)任制制定并落實內(nèi)部控制責(zé)任制是股份制經(jīng)營下商業(yè)銀行內(nèi)部控制機制有效性的真正提升。內(nèi)部控制責(zé)任制在商業(yè)銀行內(nèi)控管理中具有極其重要的作用和意義，各級機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人要切實承擔(dān)起內(nèi)控責(zé)任，對本機構(gòu)、本部門的內(nèi)控建設(shè)負(fù)總責(zé)，并將內(nèi)部控制責(zé)任層層落實，各級經(jīng)營機構(gòu)、各專業(yè)部門、各崗位，都要明確內(nèi)控責(zé)任人和內(nèi)控職責(zé)。尤為重要的是，在商業(yè)銀行股份制經(jīng)營發(fā)展中，對內(nèi)部控制管理的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)工作應(yīng)由以前的相應(yīng)分支機構(gòu)副職分管改為由各分支機構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，這樣的管理方式能夠避免內(nèi)部控制管理工作的實施受到其他業(yè)務(wù)部門和管理部門的干擾和牽制，從而影響到商業(yè)銀行整體內(nèi)控管理和風(fēng)險控制能力。同時，要形成上級行對其分支機構(gòu)的有效約束控制。上級行在對下級分支機構(gòu)授權(quán)時，要做到授權(quán)規(guī)范、權(quán)責(zé)明確、不同的職能采取分類授權(quán)、分檔授權(quán)、差別授權(quán)、權(quán)責(zé)對應(yīng)。應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營能力和管理水平確定授權(quán)范圍。應(yīng)根據(jù)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對各分支機構(gòu)進(jìn)行授權(quán)，從約束力上確保內(nèi)控管理運行上下順暢到位。（四）內(nèi)部控制完善與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的同步協(xié)調(diào)內(nèi)部控制是對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)范性和合規(guī)性進(jìn)行管理，但內(nèi)部控制必須做到與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的協(xié)調(diào)發(fā)展，這樣才能使內(nèi)部控制管理在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境中對業(yè)務(wù)經(jīng)營管理狀況做出及時的反應(yīng)，及時調(diào)整和修正與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展不相適應(yīng)的部分和環(huán)節(jié)，從而使內(nèi)部控制管理始終與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展相適應(yīng)。這種調(diào)整和修正主要包括：完善內(nèi)部控制制度，梳理整合業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)章制度，及時修訂完善各項規(guī)章制度，制定細(xì)化崗位職責(zé)等，從制度上完善內(nèi)控機制；調(diào)整內(nèi)部控制制度中的不適應(yīng)部分，使內(nèi)部控制制度在部門與部門之間運行暢通，不相互沖突和悖離；完善和修正內(nèi)部控制的制度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；內(nèi)部控制管理環(huán)節(jié)的完善和修正包括對各種信息的反饋途徑和方式的調(diào)整，對內(nèi)部控制操作方式的調(diào)整；調(diào)整和完善內(nèi)部控制體系，包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)體系的，內(nèi)部控制管理人員的配備和調(diào)整，內(nèi)部控制管理運作方式的調(diào)整和創(chuàng)新等。總之，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅在控制業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中是動態(tài)的，而且其自身也是一個不斷完善、修正的動態(tài)過程。參考文獻(xiàn)：[ J].西部論叢,2005(3).[ J].理論與實踐,2003(10).[ J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理,2005(4).董春梅,[ J].內(nèi)蒙古石油化工,2005(6).馬彥,[ J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2005(8).第三篇：完善內(nèi)控機制_提高財務(wù)管理能力完善內(nèi)控機制 提高財務(wù)管理能力摘要：如何提高財務(wù)管理水平，是擺在財務(wù)管理者面前的一個基本課題，通過建立完善的內(nèi)部控制制度，有效進(jìn)行日常財務(wù)管理、強化財務(wù)重大事項的監(jiān)控、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、加強會計基礎(chǔ)工作和財會隊伍建設(shè)，從而達(dá)到提高財務(wù)管理水平的目的。本文就如何從完善內(nèi)部控制制度入手，來提高財務(wù)管理水平，談?wù)勛约旱目捶?。一、建立?nèi)部控制制度體系，形成良好的財務(wù)管理環(huán)境 對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度進(jìn)行梳理、補充，建立和完善適應(yīng)本單位發(fā)展的經(jīng)濟(jì)運行管理文件。如：建立綱領(lǐng)性管理制度(如“單位經(jīng)濟(jì)運行機制與政策”、“員工守則”、“員工考核辦法”等)；建立財會人員管理體制；建立財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督制度；建立規(guī)范的會計核算制度等。從而形成一整套閉環(huán)的內(nèi)部控制制度體系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛圍和良好的財務(wù)管理環(huán)境。二、執(zhí)行內(nèi)控制度，降低成本費用，提高經(jīng)濟(jì)效益(一)從制度上嚴(yán)格約束，降低成本費用。(1)完善成本控制體系。每年都有針對性的對成本管理制度進(jìn)行完善和修訂，明確和細(xì)化成本責(zé)任主體，與各個成本中心簽定目標(biāo)責(zé)任書，使成本管理做到組織有保障、內(nèi)容無遺漏、數(shù)據(jù)真實可靠，提高制度的科學(xué)性、實用性和有效性，從而達(dá)到減低成本的目的。(2)嚴(yán)格成本費用核算與管理。成本費用按管理部門和業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類核算與管理，從部門管理職責(zé)上要明確費用的范圍和標(biāo)準(zhǔn)、如何進(jìn)行費用控制、職能權(quán)限等內(nèi)容，對所管理的成本費用按內(nèi)控制度嚴(yán)格控制，逐步降低；會計部門按費用發(fā)生的部門和費用性質(zhì)進(jìn)行分類明細(xì)核算，并定期(如按月)向關(guān)人員和部門進(jìn)行通報，使費用控制人員和部門及時了解，適時調(diào)整做到心中有數(shù)。(3)建立成本管理考核辦法。各下屬單位和部門根據(jù)總的考核指標(biāo)，按照各自實際特點，規(guī)定相應(yīng)的費用控制預(yù)算及考核細(xì)則，從而實現(xiàn)有預(yù)算、有控制、有執(zhí)行、有考核的全過程管理。(4)建立采購中心，直接降低原材料成本。要專門成立物資采購比價中心，開展原材料采購價格分析工作，通過采購中心走訪供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)查詢、貨比三家，建立物資信息平臺，尋求產(chǎn)品成本中性價比最優(yōu)的原材料，同時將現(xiàn)有庫存信息直接與設(shè)計生產(chǎn)人員工作平臺相連接，整合物資資源，降低原材料成本。(二)目標(biāo)成本與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。(1)嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本責(zé)任制，對各項成本進(jìn)行主動的、科學(xué)的分析測算和目標(biāo)確定，與責(zé)任掛鉤作為考核獎懲的，加強過程控制，做到人人有約束，應(yīng)實現(xiàn)事前有策劃、事中有監(jiān)控、事后有總結(jié)。(2)制定目標(biāo)成本管理指南，明確成本制定的方法、數(shù)據(jù)來源、流程程序及審定過程，科學(xué)合理確定各項成本費用的具體目標(biāo)并與費用預(yù)算相統(tǒng)一，同時按有利于控制、有利于核算、有利于考核，來進(jìn)一步系統(tǒng)確定子目標(biāo)和分目標(biāo)。三、依托內(nèi)控制度，建立全面預(yù)算管理體系，成立由單位法人負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理委員會和以財務(wù)部門為主的預(yù)算管理辦公室。、真實準(zhǔn)確、收支平衡、保證重點、統(tǒng)籌兼顧、應(yīng)對風(fēng)險、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、持續(xù)發(fā)展的預(yù)算編制原則。，在以往預(yù)算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，按預(yù)算編制原則，確定預(yù)算責(zé)任人各個預(yù)算指標(biāo)，編制全面預(yù)算書，使全面預(yù)算橫向涉及到邊、縱向延伸到底，業(yè)務(wù)事事有預(yù)算，預(yù)算筆筆有監(jiān)控。，將全面預(yù)算指標(biāo)，層層分解到每個責(zé)任人身上，據(jù)此在發(fā)生經(jīng)濟(jì)事項時，業(yè)務(wù)管理部門和財務(wù)部門進(jìn)行適時審核控制，對于每一個項目、每一個批次產(chǎn)品在實施或投產(chǎn)前，對單元成本進(jìn)行預(yù)算，并按工作結(jié)點進(jìn)行階段考核控制，以達(dá)到全過程的控制和全面考核。四、按現(xiàn)金流量表構(gòu)成資金要素進(jìn)行控制，構(gòu)建資金運營管理體系 ，制定有關(guān)經(jīng)營收入管理制度，包括銷售合同管理、發(fā)貨或提供勞物過程管理、資金收入入賬管理、應(yīng)收賬款管理、客戶信用和催賬分析管理等，對經(jīng)營收入從發(fā)生到最后取得全過程管理。，銀行籌資嚴(yán)格內(nèi)部審批程序，包括立項、可行性研究報告、資金項目預(yù)算、用款計劃、還款計劃