【文章內(nèi)容簡介】 量是中國電信渠道工作的重點(diǎn)。為了實現(xiàn)與移動客戶發(fā)展相匹配的渠道策略，中國電信需要開展渠道轉(zhuǎn)型：1）渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：基于“自有渠道為主，社會渠道為輔；直銷渠道為主，分銷渠道為輔”的渠道結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，加強(qiáng)各類社會渠道建設(shè)，補(bǔ)足社會渠道短板；加強(qiáng)發(fā)展各級代理商，通過代理商發(fā)展用戶和銷售業(yè)務(wù)2）渠道職能轉(zhuǎn)型：基于“營業(yè)廳主要是業(yè)務(wù)受理職能；社會渠道主要是放卡號職能；電子渠道主要是咨詢、投訴職能”的渠道功能現(xiàn)狀，加強(qiáng)營業(yè)廳的品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)體驗的功能，增加天翼專營店等新型實體渠道承接終端銷售功能；加強(qiáng)社會渠道終端銷售職能；加強(qiáng)電子渠道業(yè)務(wù)體驗、業(yè)務(wù)辦理職能3）渠道能力轉(zhuǎn)型：基于“被動營銷，坐等客戶上門；對固定業(yè)務(wù)和終端較熟悉”的渠道能力現(xiàn)狀，提升渠道主動營銷的意識和能力；加深渠道對移動和融合業(yè)務(wù)、終端的理解第四篇：全業(yè)務(wù)背景下的集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)思考全業(yè)務(wù)背景下的集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)思考標(biāo)簽： 集團(tuán)客戶 20110927 15:36 IT+CT=ICT。當(dāng)中國移動高喊著“不差錢”沖入原本屬于IT廠商領(lǐng)地的時候，問題產(chǎn)生了，客戶先懵了：啥時候中國移動也能做信息化了？IT廠家也懵了：先是信息機(jī)，然后又是MAS、又是ADC的，移動要干啥？來砸場子？其實移動的人也挺懵：信息化咋做呀，送手機(jī)、送話費(fèi)吧，反正先把指標(biāo)完成再說？以上是信息化開展初期的寫照，現(xiàn)在當(dāng)然沒有這么明顯了，但是在中國移動揮舞成本大棒進(jìn)行競爭的時候，我們同時更要考慮成本運(yùn)用的效果問題，這里不想討論我們運(yùn)用成本優(yōu)勢砸出的示范項目其產(chǎn)出是否經(jīng)得起投資回收的評估，那樣就太局限了，而是希望對行業(yè)信息化推進(jìn)過程中移動的自身定位和手段運(yùn)用進(jìn)行探討，并且基于“只有統(tǒng)付收入才是真正的新增收入”及“集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動的錢”兩個基本觀點(diǎn)（兩個觀點(diǎn)詳見我的上篇博客）就如何迅速發(fā)揮信息化的作用進(jìn)行探討。首先談定位：我們在很多場合都說要掌控價值鏈，中國移動在夢網(wǎng)業(yè)務(wù)上、無線音樂領(lǐng)域一直在制定規(guī)則并根據(jù)我們的需要改變規(guī)則，而且從目前看似乎確實“一切盡在掌握”，但是危機(jī)也是顯而易見的，iphone入華和TD終端缺乏，說明即使在CT領(lǐng)域，也不是所有的環(huán)節(jié)我們都能掌控。CT領(lǐng)域的“藍(lán)色巨人”（移動應(yīng)該算得上）現(xiàn)在要進(jìn)入IT領(lǐng)域，我們要掌控什么？這里就要提到去年看的一個訪談，IT領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM的一個觀點(diǎn)我非常認(rèn)同，大意為：IBM要讓其服務(wù)成為整個價值鏈中的“重要組件”。IBM用了ponent這個詞，說明其雖然希望占有更重要的位置，但是也只是去影響產(chǎn)業(yè)鏈，而不是控制產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國移動介入這個產(chǎn)業(yè)鏈所憑持的“底氣”又是什么呢？別說因為“不差錢”，再撥走500億試試！所以移動公司要想健康的發(fā)展信息化，就一定要摒棄制定規(guī)則的陋習(xí)，更多的融入這個產(chǎn)業(yè)鏈，然后在確保產(chǎn)業(yè)鏈“和諧”的前提下，盡可能的施加影響。（具體下面分析）接著說說奶酪的問題，前兩年一本小說《圈子圈套》紅極一時，寫的是IT行業(yè)商戰(zhàn)的內(nèi)幕，里面對于商戰(zhàn)中利益的分配進(jìn)行了充分描寫，我不敢說小說對分“奶酪”的描述真實性多少，相信大家（特別是做過IT銷售的）心里都有數(shù)。這里我想從一個電信運(yùn)營商的角度談?wù)処T企業(yè)和CT企業(yè)營銷模式的不同：作為電信運(yùn)營商，我們希望通過豐富的功能對客戶進(jìn)行綁定，最大程度的爭取客戶在網(wǎng)，所以我們在提供行業(yè)信息化解決方案的時候經(jīng)常是由移動公司來進(jìn)行前期投資（不論軟硬件投入還是開發(fā)），客戶分期付款的方式，總體在幾年內(nèi)收回投資即可，客戶的綁定是核心訴求?？墒荌T企業(yè)呢？大家見過幾個項目可以讓客戶分3年或5年付款的？傳統(tǒng)的IT企業(yè)實行的是“一把一利索”，首先投入當(dāng)年或者說終驗后就要回收，然后每年再收取維護(hù)費(fèi)用，看不到錢就停止服務(wù)了。兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，運(yùn)營商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤”，集成商看重的是直接的銷售額，是“合同里的利潤”。兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶，客戶的決策者是項目成敗的關(guān)鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級領(lǐng)導(dǎo)的指示、能否為個人帶來榮譽(yù)、長期合作的慣性、應(yīng)標(biāo)者與決策人的關(guān)系（同學(xué)、親屬等），最后還可能有利益驅(qū)動等等。事實上我們說產(chǎn)業(yè)鏈的時候往往提到集團(tuán)客戶、集成商、軟硬件供應(yīng)商，但是往往忽略了集團(tuán)客戶里的決策者（這里的忽略是從價值鏈角度說的），因為我們無法堂而皇之的將其定位為集團(tuán)客戶之外的一環(huán)，而且這種定位又是基于某種陰暗的假設(shè)，所以我們制定的營銷政策中往往與他們無關(guān)，而是采用一些贈送手機(jī)、提供充值卡、禮品饋贈等手段提供一些回報，卻忽略了這樣做其實打破了潛規(guī)則，沒有想到你送的東西可能根本不是人家真正需要的，甚至影響了這些決策者在以往同類事物中的精神獎勵或物質(zhì)所得。移動的同事可以看看我們經(jīng)手的項目為什么大多投入高、產(chǎn)出小，社會效益高，經(jīng)濟(jì)效益??？這里又要提到我的觀點(diǎn)“集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動的錢”了，既然掙的就是本不屬于我們的錢，為什么我們總是按照老的思維方式進(jìn)行衡量和評估呢？我們能不能在保持“奶酪分配和諧”的前提下影響這個產(chǎn)業(yè)鏈呢？ 筆者一直持有個體會：上感子不是買賣！客戶分兩種：有錢的客戶和沒錢的客戶。當(dāng)客戶有錢想花的時候你不能及時了解需求，非要免費(fèi)送，要給客戶無償提供；最后導(dǎo)致客戶還要再找項目去花錢，結(jié)果因為我們的項目不能幫助客戶實現(xiàn)花錢的目標(biāo)，最終客戶開始更關(guān)心幫助他花錢的項目了，白白把有錢客戶變成了沒錢的客戶。而對于沒錢的客戶我們還要分清是“真沒有”還是“可以有”，這方面政府和一些事業(yè)單位最典型，只要策略得當(dāng)，深入了解客戶需求，從客戶工作角度提出建設(shè)性解決方案，就可以實現(xiàn)兩個狀態(tài)的轉(zhuǎn)化，可以通過申請到財政撥款或者政府扶持的資金變?yōu)椤翱梢杂小?。但是不論那種情況，我都堅持反對低價賤賣的做法，因為不論是我們和SI的分成，還是我們的投資回收評估，都是以收入為計算基礎(chǔ)的，自己沒有掙到錢，拿什么分給合作伙伴？拿什么讓人跟隨中國移動搞“移動信息化”？既然這部分“本不屬于移動的錢”是集團(tuán)客戶原來支出到IT集成商的，現(xiàn)在我們要給人家提供OA、提供CRM，我們要做集成商，我們要讓客戶把錢付給中國移動，那么我們就一定要讓這個價值鏈的各個環(huán)節(jié)保持穩(wěn)定，我們替換的是給客戶的產(chǎn)品，但不是給客戶的所有集成服務(wù)，所以我們不要太過于在意和SI合作的分成比例，而是應(yīng)該將精力放在如何篩選和幫助SI上面，其實將我們的收入分給沒有合作前景的SI才是浪費(fèi)時間而且可悲的。（這個問題以后還會再詳細(xì)說）客戶需要的是“信息移動化”，我們想做的是“移動信息化”，兩者貌似，本質(zhì)還是差距很大，國外的微軟、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各種各樣的解決方案，如果這些方案僅僅局限在“信息移動化”倒還是非常理想的，但是不幸的是，涵蓋語音、位置、終端、郵件的各種方案一個接一個，戰(zhàn)火燃燒在每個角落，我本人都已經(jīng)訂閱了google的免費(fèi)天氣預(yù)報（呵呵，天知道我們每年依靠天氣預(yù)報賺多少信息費(fèi)）。這些大企業(yè)對未來的趨勢研究的非常深遠(yuǎn)，他們可能從來就沒有把運(yùn)營商掌握的無線接入資源看成其業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，反正有國家導(dǎo)演的電信競爭大戲，反正有越來越多的免費(fèi)上網(wǎng)資源提供，反正有越來越新的技術(shù)減少流量，我只要把我的產(chǎn)品功能做得越來越優(yōu)秀就夠了，但是中國移動的核心競爭力是什么？未來的核心競爭力又是什么？現(xiàn)在繁榮的移動信息化建設(shè)成果會不會一夜坍塌？企業(yè)信息化還是一個大蛋糕，我們都想去分點(diǎn)奶酪，我不去搶別人的，就會有人來搶我的，蛋糕不能無限大，注定有人出局，我們不能改變的是別人的目標(biāo)，我們能做的就是調(diào)整自己的策略，在此筆者有如下建議：與現(xiàn)有的IT巨頭合作，并與這些強(qiáng)者的競爭對手合作（除非他們能簽字不與我們的競爭對手合作），雖合作但不盲目擴(kuò)大合作規(guī)模。扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對移動的依賴。（具體以后再講）制定開放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動合作的前景。（這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動信息化似乎還是一個寡頭在制定一些看不懂的游戲規(guī)則，參與的廠商還是“那個圈子”里面的“老面孔”）在以上三個來不及實現(xiàn)的時候，一定不要動客戶決策人的奶酪。一切談判的基礎(chǔ)還是老人家倡導(dǎo)的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰的胳膊粗。一、品牌營銷的商業(yè)模式游戲規(guī)則中國移動在個人市場的成功得益于品牌戰(zhàn)略。品牌營銷的商業(yè)模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營銷，特別是分銷和代理制。面向集團(tuán)客戶的業(yè)務(wù)是否也是這樣呢？答案的假設(shè)是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的