【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 選擇中國(guó)大陸市場(chǎng)作為家樂(lè)福未來(lái)在國(guó)際上最大的海外市場(chǎng)，快速完成戰(zhàn)略布局。 B． 商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上是極為成功的。家樂(lè)福用大型超市的主力業(yè)態(tài) —— 大賣場(chǎng)（ Hypermarket）進(jìn)入中國(guó)是正確的。這種業(yè)態(tài)比較新穎，商品價(jià)格相對(duì)便宜，品種又比較齊全，是非常適合中國(guó)這個(gè)正在高速發(fā)展中的國(guó)家。況且，大賣場(chǎng)這個(gè)業(yè)態(tài)強(qiáng)調(diào)“一站式”購(gòu)物，經(jīng)營(yíng)上又比百貨商店靈活，比中小型連鎖超市在綜合性上更具有競(jìng)爭(zhēng)力。目前在 中國(guó)開(kāi)展零售業(yè)的外資企業(yè)，基本上開(kāi)設(shè)的都是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)（除麥德龍等幾家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制外） C． 經(jīng)營(yíng)方式本土化。以門(mén)店為中心的管理體系。因?yàn)殚T(mén)店分設(shè)在不同地區(qū)，而只有門(mén)店的經(jīng)營(yíng)者最了解該地區(qū)的消費(fèi)者，知道如何使自己店經(jīng)營(yíng)的商品、經(jīng)營(yíng)特色在不改變家樂(lè)福整體風(fēng)格的基礎(chǔ)上更貼近消費(fèi)者，所以，利用這一體系，把以前集中在總部的權(quán)利下放到了各個(gè)門(mén)店，如門(mén)店商品組合結(jié)構(gòu)的建議和決定權(quán)、價(jià)格變動(dòng)權(quán)、部分促銷權(quán)利等，讓門(mén)店能夠更好地為消費(fèi)者提供合適的商品及服務(wù)。當(dāng)然，在權(quán)利下放的同時(shí)，家樂(lè)福的門(mén)店店長(zhǎng)和管理人員的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)責(zé)任也非常細(xì)化地 落實(shí)了。 （ 4） 家樂(lè)福今后在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃： A． 家樂(lè)福預(yù)計(jì)在今后的五年內(nèi)將門(mén)店進(jìn)入中國(guó)的二級(jí)城市，并更大面積地覆蓋沃爾瑪盤(pán)踞的地區(qū)，如中國(guó)的南部地區(qū)。 B． 在進(jìn)一步完善中央采購(gòu)制度的同時(shí)，加速建立能符合中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)實(shí)際的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；良好、有效的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)是零售業(yè)除選址外的另一個(gè)命脈。 C． 在增強(qiáng)消費(fèi)者一次性購(gòu)齊功能（ one stop shopping）的同時(shí)，進(jìn)一步降低經(jīng)營(yíng)的成本。 D． 在確立向主體性購(gòu)物中心業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，家樂(lè)?？赡軙?huì)增強(qiáng)其符合業(yè)態(tài)的功能，推出流行和時(shí)尚商品。 E． 在自有品牌上加大生產(chǎn)和促銷力度。 （ 5） 家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展存在許多的不足和弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面： A． 政策方面在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”，比如說(shuō)繞開(kāi)中央政府，直接和地方打交道。 步步高視聽(tīng)電子有限公司 賣場(chǎng)操作手冊(cè) 9 B． 供應(yīng)鏈的整合規(guī)劃問(wèn)題。因?yàn)榧覙?lè)福沒(méi)有物流中心，沒(méi)有自己大的倉(cāng)庫(kù)，所以常常要求供應(yīng)商直接送貨到各個(gè)門(mén)店。而它又不想多儲(chǔ)存商品，于是就要求供應(yīng)商增加供貨次數(shù)，從而把物流成本轉(zhuǎn)嫁于供應(yīng)商。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這不是一個(gè)好的辦法，家樂(lè)福應(yīng)該通過(guò)連鎖網(wǎng)絡(luò)的整合，與供應(yīng)商聯(lián)合共同設(shè)法降低成本，而不是單方面依靠供應(yīng)商來(lái)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。 C． 有些供應(yīng)商稱家樂(lè)福是所以零售商中最 典型的“地方分權(quán)制”企業(yè)，也就是說(shuō)他的門(mén)店權(quán)利很大。有時(shí)，家樂(lè)?？赡軙?huì)對(duì)某些門(mén)店失控，即存在著總部控制不到的盲區(qū)。很多合同，很多活動(dòng)在總部都談好了，在門(mén)店執(zhí)行起來(lái)總有些困難。長(zhǎng)此以往，勢(shì)必會(huì)影響家樂(lè)福的聲譽(yù)，影響家樂(lè)福作為一個(gè)整體和供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系。 運(yùn)營(yíng)策略 家樂(lè)福在全球推行它的整體經(jīng)營(yíng)原則：銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品，有選擇地銷售商品，每日低價(jià)，方便消費(fèi)者，良好的客戶服務(wù)以及舒適的購(gòu)物環(huán)境。家樂(lè)福和沃爾瑪共同推行的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和舒適的購(gòu)物環(huán)境。有一種意見(jiàn)說(shuō)家樂(lè)福在全球推行的是有選擇地銷售商品，并不是為 適應(yīng)“一站式（ ONE STOP SHOPPING）”的購(gòu)物習(xí)慣，而力圖銷售盡可能多的商品。但在中國(guó)似乎推行“一站式”購(gòu)物的跡象比較明顯。 家樂(lè)福在中國(guó)目前推行“集中管理模式”。利用他的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，建立一個(gè)獨(dú)特的組織，集中進(jìn)行商品管理，集中協(xié)調(diào)、管理與供應(yīng)商的談判。例如：統(tǒng)一供貨價(jià)格、付款條件、新品賣入等。這種模式的主要意義是希望通過(guò)集中管理，將它的上海總部建設(shè)成為一家咨詢服務(wù)公司，其下屬的 4個(gè)行政區(qū)域（北區(qū)，東區(qū)，中區(qū)，南區(qū)）作為從屬的執(zhí)行中心，這樣，家樂(lè)福就可以將資源和競(jìng)爭(zhēng)力集中起來(lái)。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)舉措 ，每年將為家樂(lè)福節(jié)省 2020 萬(wàn)元的費(fèi)用。其中，僅由于采用了集中采購(gòu)，每年將節(jié)省 1000萬(wàn)元人民幣。當(dāng)然，集中采購(gòu)為爭(zhēng)取更高的銷售返利提供了更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。家樂(lè)福同時(shí)采取“集中付款管理”，即 CPC（ China Payment Center）。 家樂(lè)福的營(yíng)銷策略是以家庭主婦為目標(biāo)顧客。在售貨方式上，家樂(lè)福采取零售方式。在內(nèi)部裝修上，家樂(lè)福相對(duì)舒適、漂亮，購(gòu)物環(huán)境比較好。它的燈光更加明亮，相鄰貨架之間的通道比較寬敞。在不同品牌的商品選擇上，家樂(lè)福充分利用“ 80/20法則”： 20%的商品涵蓋了 80%的營(yíng)業(yè)額。 即選取那些有市場(chǎng)開(kāi)拓能力的少數(shù)品牌去實(shí)現(xiàn)多數(shù)的銷售。 同時(shí)，家樂(lè)福采取敏感性商品超低價(jià)、非敏感性商品利潤(rùn)貢獻(xiàn)價(jià)、自有品牌權(quán)變價(jià)、進(jìn)口商品模糊價(jià)的策略，目的是將提高銷售與獲利最大利潤(rùn)整合到最佳平衡點(diǎn)。如：可口可樂(lè)等購(gòu)買頻率高的家庭日用消費(fèi)品的市場(chǎng)價(jià)格消費(fèi)者十分清楚，他們屬于敏感性商品，對(duì)于這些商品，家樂(lè)福通常以現(xiàn)金結(jié)算方式買斷經(jīng)營(yíng)，取得進(jìn)貨低價(jià)位優(yōu)勢(shì)，這樣才有超低價(jià)出售，給予消費(fèi)者以“名品低價(jià)”的感覺(jué)，穩(wěn)定固定內(nèi)的消費(fèi)群。對(duì)于來(lái)自法國(guó)本土的商品、自有品牌商品、國(guó)外名品牌這類非敏感性商品高價(jià)出售，對(duì)于這類商品， 它采取的是“低中取低，高中超高”的市場(chǎng)目標(biāo)細(xì)分的經(jīng)營(yíng)策略。 家樂(lè)福在中國(guó)的目標(biāo)是做中國(guó)零售業(yè)的老大。同樣是零售業(yè)，同樣是搶灘中國(guó)，法國(guó)人似乎更看重氣勢(shì)。家樂(lè)福認(rèn)為，巴黎的人口 900 多萬(wàn)，家樂(lè)福有 40 家店，上海 1600 萬(wàn)人口，家樂(lè)福即使在上海開(kāi) 10 家都不成問(wèn)題。當(dāng)然，家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，它在北京的店就遇到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在香港的4 家店也被迫宣布關(guān)閉。但家樂(lè)福并未停下擴(kuò)張的步伐。它快速擴(kuò)張的主要壓力來(lái)自國(guó)內(nèi)連鎖零售業(yè)的壯大。按照家樂(lè)福的“大賣場(chǎng)”經(jīng)營(yíng)理念，地點(diǎn)的選擇無(wú)疑極為關(guān)鍵，而好的地盤(pán)畢竟有限 ，家樂(lè)福幾乎別無(wú)選擇，只有快，才能加大搶占有利地點(diǎn)的可能性。迄今為止，家樂(lè)福在外資商業(yè)零售企業(yè)的第一輪“圈地運(yùn)動(dòng)”中基本已處于上風(fēng)。 組織架構(gòu) 對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，主要是和家樂(lè)福的商品部打交道，所以，我在這里主要介紹其商品部的組織架構(gòu)。 步步高視聽(tīng)電子有限公司 賣場(chǎng)操作手冊(cè) 10 以上是家樂(lè)?？偛可唐凡浚?Merchandizing department）的一個(gè)基本組織架構(gòu)圖。它的生意發(fā)展部英文簡(jiǎn)稱是 BDD。假設(shè)你是某家電公司的重點(diǎn)客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理和家樂(lè)福的生意，首先你要明確的是你的商品屬于非食品部。非食品部又分成很多小的部門(mén)，如 42， 43， 44 部等。你的大部分商品可能屬于 44部，那你首先要聯(lián)系的人是 44 部的全國(guó)談判員及全國(guó)談判經(jīng)理，以確定一個(gè)全國(guó)性的合同。在執(zhí)行合同時(shí)，你通常要聯(lián)系的人有門(mén)店談判員、科長(zhǎng)、門(mén)店經(jīng)理、相關(guān)部門(mén)全國(guó)談判員、全國(guó)談判經(jīng)理。 當(dāng)這個(gè)合同簽下來(lái)以 后，你還要熟悉每個(gè)門(mén)店的基本組織架構(gòu)，因?yàn)楹芏嗑唧w的細(xì)節(jié)落實(shí)問(wèn)題，如商品的真實(shí)陳列位置、具體的促銷、堆頭促銷等問(wèn)題，都要和相關(guān)門(mén)店協(xié)商才能夠落實(shí)下來(lái)。下圖是一個(gè)家樂(lè)福門(mén)店的基本組織架構(gòu)，不同門(mén)店可能會(huì)做適當(dāng)調(diào)整。 家樂(lè)福里目前有很多主管都是從理貨員一步一步發(fā)展起來(lái)的。但是，一般處長(zhǎng)一級(jí)的人仍然主要由總部指派，有些門(mén)店及部門(mén)，如生鮮部等仍然是法國(guó)人當(dāng)處長(zhǎng)。 下面我們來(lái)看看各個(gè)部門(mén)的具體職能： （ 1） 營(yíng)運(yùn)部職能 營(yíng)運(yùn)部是零售管理中一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)，它直接決定了產(chǎn) 品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)： A． 定單跟蹤管理 處 長(zhǎng) 處長(zhǎng)助理 科 長(zhǎng) 理 貨 員 科長(zhǎng)助理 訂貨營(yíng)業(yè)員 資深營(yíng)業(yè)員 店 長(zhǎng) 商品部總監(jiān) 新鮮食品全國(guó)談判經(jīng)理 非食品全國(guó)談判經(jīng)理 雜貨部全國(guó)談判經(jīng)理 四個(gè)分區(qū)經(jīng)理 生意發(fā)展部 各部全國(guó)談判員 銷售發(fā)展部（ SDD） 門(mén)店經(jīng)理 各處處長(zhǎng) 編碼部 數(shù)據(jù)分析 科長(zhǎng) ….. 談判員 … 各部談判經(jīng)理 如 43:音頻課 44:視頻課 步步高視聽(tīng)電子有限公司 賣場(chǎng)操作手冊(cè) 11 B． 促銷管理 C． 商品陳列管理 D． 財(cái)務(wù)管理 E． 店內(nèi)環(huán)境管理 F． 客戶關(guān)系管理 （ 2） 市場(chǎng)部的主要職能 A． 店內(nèi)海報(bào)（ DM）策劃 B． 店內(nèi)購(gòu)物氣氛策劃 C． 新店開(kāi)張策劃（店址、門(mén)店面積等設(shè)計(jì)） D． 消費(fèi)者研究 （ 3） 儲(chǔ)運(yùn)部的主要職能 A． 控制到貨時(shí)間 評(píng)估及改善到貨服務(wù)水平 定期漸漸查與回顧減少殘損退貨 B． 零售庫(kù)存管理 C． 產(chǎn)品的獲得 產(chǎn)品實(shí)際到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的準(zhǔn)確率 平均定貨至收貨所需要的工作日（含定貨日與收貨日） D． 運(yùn)輸商和供應(yīng)商的控制 供應(yīng)商必須對(duì)其全部定單負(fù)責(zé) 對(duì)運(yùn)輸商進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)監(jiān)控，其中，我們可以考 慮以下幾個(gè)數(shù)字：準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸與總運(yùn)輸次數(shù)的比率，供應(yīng)商延遲送貨的比率等。通常，供應(yīng)商會(huì)在合同中與家樂(lè)福簽定最低送貨量。 （ 4） 生意發(fā)展部（ BDD） A． 生意數(shù)據(jù)采集和分析 B． 生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤(rùn)及費(fèi)用分析 C． 新產(chǎn)品代碼錄入 （ 5） 銷售發(fā)展部（ SDD） A． 市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研 B． 新產(chǎn)品接收可行性分析 C． 品類管理及直郵 D． 門(mén)店單品貢獻(xiàn)度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列，還是“關(guān)掉” E． 新店排面設(shè)計(jì) （ 6） 信息管理系統(tǒng) 家樂(lè)福對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商的每一品類產(chǎn)品使用一個(gè)記分卡，如果該供應(yīng)商有多個(gè)品類，如步步高公司有DVD、組合音響等多個(gè)品類，家樂(lè)福將使用不同 的記分卡來(lái)衡量該品類的業(yè)績(jī)。值得注意的是，家樂(lè)福不是按品牌來(lái)衡量產(chǎn)品業(yè)績(jī)的。在由不同的供應(yīng)商或倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商品的地區(qū)，每一個(gè)供應(yīng)商或倉(cāng)庫(kù)被不同的記分卡所衡量。 家樂(lè)福每個(gè)店的銷售數(shù)據(jù)是在當(dāng)天晚上報(bào)給總部的，所以，當(dāng)天并不能夠獲得該日某產(chǎn)品準(zhǔn)確的銷售及庫(kù)存數(shù)據(jù)。 商品品類 家樂(lè)福的商品大致分三類：賺取利潤(rùn)的，如某些進(jìn)口商品；賺取銷量的，如某些周轉(zhuǎn)快的商品；獲得費(fèi)用的，即也許是你的商品在家樂(lè)福銷售并不是很好，但是，你愿意提供較大的市場(chǎng)費(fèi)用來(lái)培育你的商品。這三類的大概比例是 1： 4： 5。家電產(chǎn)品由于趨向于大眾化 ，一般直接陳列在貨架上銷售。（移動(dòng) DVD 可以上壁柜等展柜） 步步高視聽(tīng)電子有限公司 賣場(chǎng)操作手冊(cè) 12 沃爾瑪 背景現(xiàn)狀及文化 沃爾瑪是全球最大的零售商，總部設(shè)在美國(guó)。 截至 2020 年 1 月 31 日， 2020 年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到 2852 億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界 500 強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)主要分布在美國(guó)本土，其目前 5,311 家商店中有 3,703家分店開(kāi)在美國(guó)，約占 %。在美國(guó)以外的業(yè)務(wù)主要分布在 分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿 大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó) 10 個(gè)國(guó)家。在亞洲的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)，在歐洲的業(yè)態(tài)則只有購(gòu)物廣場(chǎng)一種。沃爾瑪還有一種零售業(yè)態(tài)折扣店在美洲和拉丁美洲。 我們可以看出，其實(shí)沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的原形就是以家樂(lè)福為代表的歐洲式大賣場(chǎng)的模式。這也是它在全球著力經(jīng)營(yíng)的一種零售方式。 沃爾瑪 1996 年正式登陸中國(guó)，在深圳開(kāi)辦了沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。深圳沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)總營(yíng)業(yè)面積為 萬(wàn)平方米，共 3 層，不實(shí)行會(huì)員制，采用超級(jí)市場(chǎng)方式經(jīng)營(yíng)，收款臺(tái)集中在一樓出口處。商店組織結(jié)構(gòu)為：總 經(jīng)理一人，常務(wù)副總兩人，財(cái)務(wù)總監(jiān)一人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺(tái)收銀部。 沃爾瑪 2020 年在中國(guó)有 48家店。以深圳為中心，輻射到東莞和廣州；東南以福州為中心，輻射到廈門(mén)，汕頭；以昆明為中心覆蓋到成都和重慶；東北以大連為中心，覆蓋沈陽(yáng)；以長(zhǎng)沙、武漢為中心輻射華中地區(qū)；以北京為中心的華北輻射圈等，未來(lái)幾年可能還會(huì)形成另外幾個(gè)輻射圈，如以上海為中心覆蓋江浙的華東輻射圈等。 運(yùn)營(yíng)策略 沃爾瑪在美國(guó)的目標(biāo)消費(fèi)者是中低層收入的消費(fèi)者，但是來(lái)到中國(guó)后，由 于國(guó)內(nèi)有車一族還少，而且有車的人多是中產(chǎn)階級(jí)以上。另一方面，類似于沃爾瑪這樣的購(gòu)物廣場(chǎng)仍然在中國(guó)處于初級(jí)發(fā)展階段，在普通老百姓心中還很神秘，所以，沃爾瑪調(diào)整他的目標(biāo)消費(fèi)者為中高層收入人群。 沃爾瑪在全球的經(jīng)營(yíng)原則都基本一樣：天天低價(jià)（ everyday low price/ED