【正文】 賣場操作手冊 19 綜觀國外商業(yè)企業(yè)發(fā)展的軌跡，結(jié)合我國近 20 年來商業(yè)改造、改變、重組的歷程，可以說我國商業(yè)的發(fā)展要走過三大階段。 （ 3）國內(nèi)零售商也開始建立自己的配送中心，銷售技術(shù)向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏 部分國內(nèi)零售商已經(jīng)有了自己的配送中心，而且還不只一個，如華聯(lián)超市等；公司的物流體系也開始參照國外先進(jìn)物流管理，在軟件和硬件上都有了很大的飛躍。 （ 7）市場操作更具有復(fù)雜性 首先零售商的交易條件越來越復(fù)雜。 結(jié)算方式（扣點、費用或是返利）。 進(jìn)場費能否用于購買國美的藍(lán)卡。 在簽訂相關(guān)的合作協(xié)議時應(yīng)特別關(guān)注以下幾點： 能否在規(guī)定期限內(nèi)完成產(chǎn)品的保底銷售金額。通常進(jìn)場流程為： ①約定溝通時間、準(zhǔn)備溝通內(nèi)容 ②業(yè)務(wù)洽談 ③簽訂相關(guān)的合作協(xié)議 ④國美總部審 批協(xié)議 ⑤辦理促銷員的進(jìn)場手續(xù) ⑥產(chǎn)品報價 ⑦國美通過產(chǎn)品上柜計劃 ⑧產(chǎn)品出樣、入庫 在業(yè)務(wù)洽談中應(yīng)注意以下幾點： 是否要進(jìn)場費及費用多少。 （ 5）客戶之間控股、滲透及合并與收購頻發(fā) 在前向一體化和后向一體化的趨勢下，很多供應(yīng)商直接參股到零售商中來，甚至有的就直接開店。以 國內(nèi)最大商業(yè)航母 ——— 上海百聯(lián)集團(tuán)（由上海一百、華聯(lián)、友誼、物資 4個集團(tuán)合并而來）來看， 2020年上半年百聯(lián)集團(tuán)銷售額達(dá)到 億元，比去年同期增長 %。由于大型零售客戶的市場拓展策略相似，出現(xiàn)了幾家大型零售客戶同時開發(fā)一個城市的狀況（深圳、成都、昆明、福州、大連、上海、北京等） 國內(nèi)零售業(yè)的趨勢 國內(nèi)零售業(yè)必須積極面對挑戰(zhàn)，積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗，進(jìn)行良好、準(zhǔn)確的經(jīng)營定位，同時對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整才能在競爭日趨激烈的環(huán)境中求得生存發(fā)展。 其次要爭奪的是商品資源。目的是為了適應(yīng)環(huán)境和降低成本，以求得生存。 B、快速消費品 外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的影響 八佰伴是第一個進(jìn)軍中國零售市場的外資連鎖業(yè)，當(dāng)時是 1992 年。 生產(chǎn)商面對越來越刺激的國內(nèi)外的競爭、產(chǎn)品同質(zhì)化的加強(qiáng)以及越來越挑剔的消費者，不得不想盡辦法降低成本，從而把價格拉下來。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。許多公司有意識地采取這種戰(zhàn)略，目的在于使自己成為世界名牌公司，或者為了擴(kuò)大銷售而為之。 風(fēng)險管理 零售商將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 首先零售商通過帳期把經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上，幾乎所有的零售企業(yè)按照供應(yīng)商的規(guī)模和產(chǎn)品評定登記，并以此為依據(jù)確定“帳期”，短則幾天多則數(shù)月。 零售商自有品牌 零售商自有品牌（ PRIVATE BRAND）是相對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠家 品牌而言的，是零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費者對于某類商品的需求信息而開發(fā)出來的新產(chǎn)品。 高效的供應(yīng)鏈管理 在連鎖零售業(yè)中，配送中心的出現(xiàn)實際上起到了批發(fā)零售、商流物流結(jié)合為一體的新型商業(yè)的核心作用。比如說，世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福、萬客隆等都到中國投資開店，而且還有宏偉的發(fā)展計劃。中國的市場經(jīng)濟(jì)在許多方面可以借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，他們零售業(yè)失敗成功的經(jīng)驗教訓(xùn)可以給我們極大啟示。 （ 33） VARIETY：一個商店內(nèi)的不同的商品品類數(shù)。 （ 26） 負(fù)庫存：帳面上的銷售量大于帳面上的庫存量，通常因為電腦輸入的錯誤、丟失、損壞所致。 （ 18） 平銷：指商品銷售效果不好也不差。 （ 11）換檔：相連兩期快訊產(chǎn)品的更換。 步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 14 （ 4） EOS（ ELECTRONIC ORDERING SYSTEM，簡稱：電子訂貨系統(tǒng)）主要功能是運用于商店的訂貨管理和盤點。可以用電子掃描儀讀這些數(shù)據(jù)。與采購員一樣，促銷策劃的員工也以擴(kuò)大銷量為主要目的，他們是市場部提供所以服務(wù)的渠道。 我們可以通過沃爾 瑪旗下的山姆會員店運營模式，來看一下沃爾瑪是如何達(dá)到他的天天低價的經(jīng)營原則。深圳沃爾瑪購物廣場總營業(yè)面積為 萬平方米，共 3 層，不實行會員制，采用超級市場方式經(jīng)營，收款臺集中在一樓出口處。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。值得注意的是，家樂福不是按品牌來衡量產(chǎn)品業(yè)績的。在執(zhí)行合同時，你通常要聯(lián)系的人有門店談判員、科長、門店經(jīng)理、相關(guān)部門全國談判員、全國談判經(jīng)理。按照家樂福的“大賣場”經(jīng)營理念，地點的選擇無疑極為關(guān)鍵，而好的地盤畢竟有限 ，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶占有利地點的可能性。對于來自法國本土的商品、自有品牌商品、國外名品牌這類非敏感性商品高價出售，對于這類商品， 它采取的是“低中取低，高中超高”的市場目標(biāo)細(xì)分的經(jīng)營策略。 家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標(biāo)顧客。 家樂福在中國目前推行“集中管理模式”。 C． 有些供應(yīng)商稱家樂福是所以零售商中最 典型的“地方分權(quán)制”企業(yè)，也就是說他的門店權(quán)利很大。 C． 在增強(qiáng)消費者一次性購齊功能（ one stop shopping）的同時，進(jìn)一步降低經(jīng)營的成本。這種業(yè)態(tài)比較新穎，商品價格相對便宜，品種又比較齊全，是非常適合中國這個正在高速發(fā)展中的國家。 （ 2） 在中國的業(yè)務(wù)分布：家樂福于 1993 年進(jìn)入中國大陸 {1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業(yè)（中國臺灣） }，截至 2020 年 1 月，家樂福已在中國的 28 個城市中開設(shè)了 71 家大型超市店，聘用員工超過 萬人。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。一部分廠家與家樂福建立了良好的關(guān)系而在合作中獲益，而大部分的廠家苦于合作無門，而掙扎于艱難的關(guān)系發(fā)展中。 供 應(yīng) 商 可 以 通 過 帳 號 網(wǎng) 上 申請注冊。中央采購與區(qū)域采購并存。由于沃爾瑪對于帳面毛利的要求比較高，供應(yīng)商為其提供的供貨價往往比其他零售商低，容易出現(xiàn)亂價的情況。 DM 由總部統(tǒng)一來做，再分送到各個門店，平均每個店十幾萬份。 步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 6 麥德龍 家樂福 沃爾瑪 國美基本狀況德國公司，目前和中國錦江集團(tuán)合資，在歐洲收購了萬客隆，市場定位是服務(wù)于專業(yè)的客戶群體，如餐飲、企事業(yè)團(tuán)體等，有完備的客戶資料法國公司，最低價策略，更多商品選擇，門店的權(quán)利比較大美國公司，在中國業(yè)務(wù)種類為三種：購物廣場、山姆會員商店和社區(qū)店，秉承“天天平價”的經(jīng)營理念， 總部采購權(quán)利較大。（六）從業(yè)人員需具備豐富的專業(yè)知識。但是目前，包括麥德龍在內(nèi)的這些倉儲店還沒有形成一定的規(guī)模，同時，定 位仍不十分準(zhǔn)確。其主要客戶對象為小型零售商、批發(fā)商或職業(yè)購買客戶，如公司 /工廠或服務(wù)機(jī)構(gòu)等再銷售或自身批量使用與發(fā)放。目前，國內(nèi)約有幾百家此種形態(tài)。中國的第一家百貨店是成立于 1900年哈爾濱市的秋林公司。目前，中小型百貨店數(shù)量呈減少趨勢。 大賣場在未來幾年內(nèi)逐漸取代百貨商店，成為在省會城市和二級城市零售業(yè)的重點。對這類客戶通常不提供送貨服 務(wù)。另一方面，讓中小零售商立即接受這種采購渠道的轉(zhuǎn)變還需要一段時間。 目前中國家電零售業(yè)就好比中國歷史上的戰(zhàn)國時代，以國美、蘇寧為代表的連鎖業(yè)群雄摩拳擦掌，都為獲得行業(yè)霸主地位拼爭。中國公司，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)門店數(shù)量29 家 71 家共 48 家，購物廣場 43 家，山姆會員商店 3 家，社區(qū)店 2 家2 7 0 余家門店分布上海 4 家，無錫、寧波、南京、福州、青島、成都、重慶、東莞、深圳、南昌、廈門、西安、鄭州、哈爾濱、杭州、南通、蘇州、長沙、昆明、大連、沈陽、天津、北京各 1 家，武漢 2 家上海 9 家，北京 6 家，重慶 3 家，廣州 5 家，深圳 4 家，珠海 1 家，沈陽 4 家，大連 3 家，哈爾濱 3家，青島 2 家，濟(jì)南 1 家，烏魯木齊 2 家，南京 2 家，寧波 1 家，無錫 1 家，杭州 1 家，蘇州 1 家，徐州 1 家，合肥 2 家，東莞 1 家，長沙 1 家，武漢 4 家，成都 4 家，昆明 2 家，福州 1 家，西安 1 家深圳購物廣場 8 家、山姆店 1 家、社區(qū)店 2 家，東莞 1 家，汕頭 1 家，昆明 3家，福州購物廣場 2 家、山姆店 1 家，廈門 2 家，長沙 1 家，武漢 1 家，南昌 1家，大連 3 家，沈陽 2 家，長春 3 家，哈爾濱 2 家，濟(jì)南 1 家，青島 1 家，南京 1家，天津 2 家，南寧 1 家，貴陽 2 家，太原 1 家，北京購物廣場 2 家、山姆店 1家，重慶 1 家，上海 1 家在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi) 100 個城市以及香港地區(qū)擁有直營店促銷總部統(tǒng)一設(shè)計促銷活動。促銷活動按協(xié)議情況來看，如果是區(qū)域合作可以和區(qū)域采購談， DM 每次費用不固定， TG 免費，分類靠前、銷量大的產(chǎn)品總部會直接找供應(yīng)商溝通商量合作形式（貼牌等）公司有店慶，沒有固定的年節(jié)慶，同時在不同的節(jié)日會根據(jù)競爭對手的狀況推出不同主題的促銷活動，地區(qū)采購負(fù)責(zé)促銷安排價格價格由總部采購統(tǒng)一制定。價格由總部統(tǒng)一制定，有市調(diào)部定期勘察價格（一般是周末和節(jié)假日），如果發(fā)現(xiàn)競爭對手的價格更低會直接通知業(yè)務(wù)部，再由業(yè)務(wù)部通知門店調(diào)價采購中央集中采購，生鮮是其窗口商品，比較重視采購成本總部集中采購，但由門店來下訂單。區(qū)域采購可以就區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品采購、新品進(jìn)場全權(quán)負(fù)責(zé)。有 E R P 系 統(tǒng) ， 各 門 店 可 分 享銷 售 信 息 ， 部 分 信 息 可 以 與廠家共享。雖然關(guān)于與之合作的困難有各種傳言，且不論家樂福的工作風(fēng)格是比較“沖”，還是比較溫柔，對廠家來說，在你的產(chǎn)品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構(gòu)、部門職能、關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)、業(yè)務(wù)操作流程及企業(yè)文化。當(dāng)你把這些都陳述給家樂福的人聽時，他們將是何等地驚詫于你的努力。此外，家樂福還在中 國的 10 個城市設(shè)立了全球采購區(qū)域代表處，專門步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 8 采購當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品，通過家樂福的全球采購渠道，進(jìn)入國際市場。況且，大賣場這個業(yè)態(tài)強(qiáng)調(diào)“一站式”購物，經(jīng)營上又比百貨商店靈活，比中小型連鎖超市在綜合性上更具有競爭力。 D． 在確立向主體性購物中心業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變的同時，家樂?？赡軙鰪?qiáng)其符合業(yè)態(tài)的功能，推出流行和時尚商品。有時，家樂福可能會對某些門店失控，即存在著總部控制不到的盲區(qū)。利用他的集團(tuán)優(yōu)勢，建立一個獨特的組織，集中進(jìn)行商品管理，集中協(xié)調(diào)、管理與供應(yīng)商的談判。在售貨方式上，家樂福采取零售方式。 家樂福在中國的目標(biāo)是做中國零售業(yè)的老大。迄今為止，家樂福在外資商業(yè)零售企業(yè)的第一輪“圈地運動”中基本已處于上風(fēng)。 當(dāng)這個合同簽下來以 后，你還要熟悉每個門店的基本組織架構(gòu)，因為很多具體的細(xì)節(jié)落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷、堆頭促銷等問題，都要和相關(guān)門店協(xié)商才能夠落實下來。在由不同的供應(yīng)商或倉庫供應(yīng)商品的地區(qū)，每一個供應(yīng)商或倉庫被不同的記分卡所衡量。沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)主要分布在美國本土，其目前 5,311 家商店中有 3,703家分店開在美國，約占 %。商店組織結(jié)構(gòu)為：總 經(jīng)理一人，常務(wù)副總兩人，財務(wù)總監(jiān)一人，下設(shè)人事部、財務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。 第一步，要求供應(yīng)商提供較低的進(jìn)貨價； 第二步，山姆店提供較低的零售價； 第三步，低價自然刺激銷售量，增加了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率； 第四步，進(jìn)而為山姆店提供了更大的降價空間； 第五步，進(jìn)一步促進(jìn)資金回收，節(jié)省了資金的占用。與采購員一起，他們?yōu)槲譅柆斮徫镏行暮蜕侥窌T店策劃，協(xié)調(diào)和監(jiān)督促銷活動，并 進(jìn)行信息交流。廣泛應(yīng)用的有通用產(chǎn)品編碼（ UPC） 為美國和加拿大零售商所廣泛應(yīng)用的一種標(biāo)準(zhǔn)及更新一些的代碼 UCC/EAN128。基本構(gòu)件是：價格卡、掌上型終端機(jī)、數(shù)據(jù)機(jī)。 （ 12）價格卡：用于標(biāo)示商品售價并作定位管理的標(biāo)牌。 （ 19） 報廢：由于變質(zhì)或破包、損壞而不能銷售，需按廢品處理的商品。 （ 27） 坪效：指單位面積的銷售額。 （ 34） TRAFIC BULIDER：高市場份額，頻率購買率，占有很高的銷售比例。比如美國模式的特點是零售業(yè)已經(jīng)成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的晴雨表。 B、 企業(yè)的運行機(jī)制、制度規(guī)范與國際市場相一致。它是集采購、送貨、配貨、服務(wù)為一體的多功能服務(wù)機(jī)構(gòu)，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和效率、效益的集中體現(xiàn)；同時，它也為供應(yīng)商提供了方便。 事實上，很多國際大型零售公司正式憑借其強(qiáng)大的銷售能力來銷售自有品牌商品，因為自有品牌的商品僅在內(nèi)部銷售周轉(zhuǎn)，不需要一般商品的廣告費用，加上連鎖門店的規(guī)模效益，本身具有渠道傳播的功能，大大降低了其實際成本。而許多中小供應(yīng)商為進(jìn)入賣場常常被迫接受 200天或更長時間的帳期。比如法國的大型超級市場，日本的大型零售公司以及一些專門用品商店。這種收入分布和零售業(yè)的分