【文章內容簡介】 企業(yè)能夠隨時隨地共同參與產品開發(fā)和處理生產過程中的各種變更。信息軟件的引入使利豐貿易旗下經營的產品的生命周期中各環(huán)節(jié)有機地聯(lián)結在一起，并有效地結合客戶、原材料供應商、工廠及物流公司，為客戶提供整體性的產品研發(fā)、采購、生產及物流服務。隨著產品生命周期不斷縮短，訂單變得小量多樣，交貨期也日漸縮短，利豐貿易為了保持高度的生產彈性與快捷的交貨速度，借助其全球供應商網絡的聯(lián)結以及信息技術來增加信息透明度和傳送的速度，使利豐貿易成為行業(yè)中的領導者。利豐的核心競爭力有哪些？逐個分析信息技術如何產生或支撐這些核心競爭力。利豐貿易的核心競爭力包含產品知識能力、流程設計能力、增值服務能力、信息能力、供應鏈管理能力、組織再造能力（1）產品知識能力：利豐會先將客戶需要的產品圖以先進的計算機輔助設計軟件畫出，這項技術可以大大縮減產品創(chuàng)新與開發(fā)時間，并且利豐擁有自己的布料開發(fā)小組，聘用大量有經驗的成衣專家，在設計當時即給予 客戶設計成衣的建議。同時利豐貿易應用了先進的電子顏色測試技術，再配合互聯(lián)網傳送，大大縮短了顏色校對和確認顏色所需的時間，并降低了成本。（2）流程設計能力：每一個國家（地區(qū)）都有不同的成衣出口配額，利豐在生產前需要先分析不同國家（地區(qū)）的成衣配額限制狀況與當地勞動力成本，并搭配各工廠生產能力，決定出生產地區(qū)與雇用哪些代工廠，以及各代工廠分配的比率，但在設計出各工廠分配產量前，其實利豐要做的工作包含有審慎評估代工廠，實際查訪抽檢再三確認代工廠的產能與品質后，才會認可成利豐供貨商。經由正確評估代工廠等基本功夫做足后，利豐在接到客戶成衣訂單時，才拆解成供應鏈的每一個環(huán)節(jié)來實施，并選擇最合適之地區(qū)與工廠完成各步驟，在一般狀況下，各訂單多交由數間代工廠同時生產，在利豐拆解供應鏈流程的同時也須確保不同國家的原物料可以順利及時抵達各代工廠，且所有的代工廠生產出的產品要如出一轍，利豐在多年虛擬生產的經驗習得一次就精準到位的生產流程設計。（3）增值服務能力：利豐原以成衣采購業(yè)務起家，在與歐美大型零售商合作即不斷增強自己本 身的附加能力，例如成衣設計、代工廠的生產監(jiān)管與質量管理等，并且不以擁有成衣的增值服務能力為滿足，漸漸將觸手伸往玩具與時尚飾品業(yè)務，以可口可樂的宣傳采購商品為例，原可口可樂宣傳商品采購業(yè)務由屬下的各單位負責，但是消費者對宣傳商品的要求越來越多元與復雜，于是 2001年開始可口可樂將宣傳商品的采購業(yè)務交由利豐貿易負責，利豐不只幫可口可樂于全球采購各式各樣的零配件，也提供額外增值服務，包含提供市場需求訊息、協(xié)助產品設計、產品開發(fā)、生產監(jiān)管、質量控制、與完成品運輸等服務。最成功的例子為 2001年利豐為可口可樂設計一顆可以播放音樂與旋轉功能的圣誕樹宣傳商品，利豐貿易將訂單分散給四家代工廠，在十星期內即完成設計到制造出的所有工作，創(chuàng)下有史以來 利豐單筆最大訂單，將 700個裝滿圣誕樹的貨柜運往南美可口可樂宣傳部門。（4）信息能力：利豐以信息能力輔助本身業(yè)務的方式為，不采取購買一整套軟件包，而傾向自行開發(fā)所需軟件，基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供應鏈管理為例，說明總共有多少信息軟件輔助利豐核心業(yè)務流程，當然利豐所使用信息系統(tǒng)不只于此，首先在產品設計需要通知供貨商產品概念與成衣樣式，接獲供貨商報價單同意生產后，給與詳細生產計劃，這些都以自行研發(fā)的電子商貿系統(tǒng)與生產管理系統(tǒng)完成；在訂單管理系統(tǒng)上以訂單追蹤系統(tǒng)與數字資料交換與供貨商溝通；出口作業(yè)方面與物流業(yè)者追蹤貨物功能連線得知貨物現況功能，這些輔佐軟件精簡利豐供應鏈管理工作，強化訊息傳遞透明度與傳送速度，縮短與供應鏈伙伴間傳送與回饋訊息時間，讓利豐與供應鏈伙伴緊密結合，使利豐成為成衣產業(yè)的領先者。（5）供貨商開發(fā)與管理能力：利豐集團在亞洲供貨商集中處都設有辦事處，統(tǒng)一管理供貨商，這些辦事處負責提供不同的事業(yè)單位最適合的供貨商，其員工多來自當地，對于何處具有供貨商相當了解，并且建立良好關系，辦事處員工包含有各領域的專家，例如貿易、質量監(jiān)控、航運與其它職能的專家，協(xié)助事業(yè)部順利服務客戶各樣的當地需求。1968年起利豐針對亞洲地區(qū)成立辦事處，涵蓋范圍包含新加坡、韓國、泰國、斯里蘭卡、印度尼西亞、馬來西亞、中國臺灣、上海、湛江、菲律賓、越南、汕頭、廣州、青島與長沙等，以上眾多辦事處都具有開發(fā)新供貨商職責，下至員工上至行政主管，都在各國家（地區(qū)）中尋找合適供貨商，在過濾過眾多訊息后，電話取得相關業(yè)務資料，即派遣工程師參觀工廠，核對資料是否屬實以及檢測工廠產能與質量，在繁復的檢查程序中可以預防未來合作時發(fā)生的問題，例如在第一次合作時利豐會對供貨商進行規(guī)格與質量的監(jiān)管，如客戶要求的款式規(guī)格、原材料選用、原材料規(guī)格(布料強度、色彩)以及生產與運送細節(jié)的監(jiān)管，在合作一段時間后利豐會慢慢放松監(jiān)管。（6）組織再造能力：利豐貿易的管理人員認為，公司的成功是因為其組織架構能夠吸引人才，尤其是鼓勵員工利用公司龐大的采購網絡為客戶提供出色的服務。利豐貿易劃分為許多家獨立的事業(yè)部，每個事業(yè)部只專注于一種產品的采購，并只為一個或幾個客戶提供服務。員工的年終分 紅與其所在的事業(yè)部的業(yè)績表現掛鉤。同時，公司也提供貿易以外的支持服務，如會計、信息系統(tǒng)支持、人事和設備管理等。總之，利豐貿易讓各事業(yè)部享有充分的自由，使其能夠專注于客戶服務，而自身則集中對財政進行控制與管理。第三篇：順豐總案例分析報告順風總案例分析報告一、人力資源的合理優(yōu)化問題 員工是一個企業(yè)的根本，業(yè)務需要員工的操作才能正常運營，員工的頻繁流動會導致營運的不穩(wěn)定。同時，招聘、培訓一個新員工，都要付出相應的成本，招聘、培訓、離職、再招聘、再培訓?如此往復，肯定也導致了無效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF 在人員管理做的不夠，建設完善規(guī)劃 人力資源管理體系。二、DDS失敗原因？怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？ 根本原因：高層決策失誤直接原因：盲目擴張帶來的用人不當要根據地區(qū)差異制定符合各地區(qū)的快遞模式，不可盲目求成；要注重員工培訓，保證服務質量；同時DDS的企業(yè)決策缺乏民主性三、倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務怎么辦？SF 公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，DDS 是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF 應該怎么做？作為國內有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在 DDS 倒閉后應該像 EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解 DDS 倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護消費者的利益，維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。順豐可以根 據自己的實際，有選擇性的接收部分業(yè)務。順豐接收 DDS 遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路四、全面預算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手 段。通過預算管理，企業(yè)的經營目標變得明細和可預見。SF 該采取什么樣的預算管理方案？完善公司預算體系規(guī)范預算管理機制建立預算分析系統(tǒng)建立預算考評體系五、成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF 速運（集團）經過多年的實踐積累，逐漸形成了適應本企業(yè)特點的成本管理模式。SF 在 進行成本管理時，應該采取什么樣的方法？順豐應該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤 為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確的信息，指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。六、目前國家已經明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護環(huán)境，對于 SF 來說，“低碳”的標桿 顯然越來越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？ 低碳在未來將成為中國經濟發(fā)展的新動力和引擎。實施低碳戰(zhàn)略，有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會，順應時代的發(fā)展。順豐實施低碳戰(zhàn)略雖然