【文章內(nèi)容簡介】 設(shè)計交底或圖紙會審。（4）設(shè)計變更對施工進(jìn)度的影響。 在設(shè)計與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實施重點控制（1）試運行對設(shè)計提出試運行要求。（2）設(shè)計提交試運行操作原則和要求。（3）設(shè)計對試運行的指導(dǎo)和服務(wù)，以及在試運行過程中發(fā)現(xiàn)有關(guān)設(shè)計問題的處理對試運行進(jìn)度的影響。 在采購與施工的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實施重點控制（1）所有設(shè)備材料運抵現(xiàn)場時間。（2）現(xiàn)場的開箱檢驗。（3）施工過程中發(fā)現(xiàn)與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工進(jìn)度的影響。（4）采購變更對施工進(jìn)度的影響。 在采購與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實施重點控制（1）試運行所需材料及設(shè)備的確認(rèn)。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運行進(jìn)度的影響。（3）試運行前設(shè)備供應(yīng)商提供的技術(shù)支持。 在施工與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實施重點控制（1）施工進(jìn)度與試運行計劃不協(xié)調(diào)時對進(jìn)度的影響。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進(jìn)度的影響。 在項目收尾階段，項目經(jīng)理組織對項目進(jìn)度管理進(jìn)行總結(jié)。項目進(jìn)度管理總結(jié)包括（1）合同工期及計劃工期目標(biāo)完成情況。（2）項目進(jìn)度管理經(jīng)驗。（3）項目進(jìn)度管理中存在的問題及分析。（4）項目進(jìn)度管理方法的應(yīng)用情況。（5）項目進(jìn)度管理的改進(jìn)意見。12 項目質(zhì)量管理由質(zhì)量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質(zhì)量管理內(nèi)容。13 項目費用管理 造價工程部的工作 全過程跟蹤設(shè)計費、設(shè)備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達(dá)指標(biāo)的差異，適時提出改進(jìn)意見，確保項目總成本目標(biāo)的實現(xiàn)。造價工程部在總承包工程項目中，其職責(zé)主要是對工程造價進(jìn)行全過程的有效的控制。做到動態(tài)控制。 動態(tài)監(jiān)督項目部施工費用管理，協(xié)助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。 設(shè)計費用控制由設(shè)計院所具體實施管理。 設(shè)備采購費用控制由設(shè)備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理 集團(tuán)相關(guān)部門和項目經(jīng)理部建立和完善項目資源管理機(jī)制，做到項目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。 人力資源管理：項目經(jīng)理部對項目人力資源進(jìn)行人力資源動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發(fā)揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。 設(shè)備材料管理：項目經(jīng)理部建立設(shè)備材料控制程序和現(xiàn)場管理規(guī)定，確保供應(yīng)及時、領(lǐng)發(fā)有序、責(zé)任到位，滿足項目實施的需要。 機(jī)具管理：項目經(jīng)理部編制項目機(jī)具需求和使用計劃。在設(shè)計、采購、施工、試運行全過程中，做好進(jìn)入現(xiàn)場機(jī)具的使用與統(tǒng)一管理工作，履行工程機(jī)具報驗程序。 技術(shù)管理：集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量部和項目經(jīng)理部做好技術(shù)資源的管理，包括工藝技術(shù)、工程設(shè)計技術(shù)、采購技術(shù)、施工技術(shù)、試運行技術(shù)、管理技術(shù)以及其他為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需的各種技術(shù)，其中專有技術(shù)和專利技術(shù)是企業(yè)技術(shù)資源的核心。 項目財務(wù)及資金管理15．6．1項目財務(wù)實行集團(tuán)統(tǒng)一管理。項目財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)部委派，履行集團(tuán)對項目財務(wù)管理的職責(zé)。15．6．2項目資金管理執(zhí)行集團(tuán)《資金管理辦法》、《財務(wù)授權(quán)體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關(guān)規(guī)定。項目部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的資金管理規(guī)章制度 , 制定項目資金管理規(guī)定 , 并接受集團(tuán)財務(wù)管理部的監(jiān)督、檢查和控制。 項目經(jīng)理部應(yīng)對項目實施過程中的資金流進(jìn)行管理 , 制定資金管理目標(biāo)和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風(fēng)險等措施。 項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格對項目資金計劃的管理。項目財務(wù)管理人員應(yīng)根據(jù)項目進(jìn)度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務(wù)用款計劃 , 按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤?, 對項目資金的運作實行嚴(yán)格的監(jiān)控。 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報工程款結(jié)算報告和相關(guān)資料 , 及時收取工程價款。 項目經(jīng)理部應(yīng)重視資金風(fēng)險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進(jìn)行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預(yù)測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風(fēng)險防范水平。 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財務(wù)制度 , 定期將各項財務(wù)收支的實際數(shù)額與計劃數(shù)額進(jìn)行比較和分析 , 提出改進(jìn)措施 ,向集 團(tuán)財務(wù)管理部提出項目財務(wù)有關(guān)報表和收支報告。 項目竣工后 , 項目經(jīng)理部應(yīng)進(jìn)行項目的成本和經(jīng)濟(jì)效益分析 , 上報集團(tuán)主管部門。16 項目溝通與信息管理 項目溝通的內(nèi)容：項目經(jīng)理部明確責(zé)任者做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按照相關(guān)主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設(shè)計、采購、施工、試運行相關(guān)的法定手續(xù)，獲得審批或許可。注意做好與項目設(shè)計、采購、施工、試運行有直接關(guān)系的社會公用性單位的溝通協(xié)調(diào)工作，及時獲取和提交相關(guān)的資料，辦理相關(guān)的手續(xù)及審批。 項目信息管理：項目經(jīng)理部做好項目信息的收集、處理、分發(fā)等工作，加強(qiáng)項目信息的分析，評估項目管理成效。 項目文件管理：項目經(jīng)理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設(shè)計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數(shù)、移交時間、質(zhì)量要求及驗收標(biāo)準(zhǔn)等。分包工程完工后，分包商應(yīng)及時將有關(guān)工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進(jìn)行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。 分包合同管理是指對分包項目的招標(biāo)、評標(biāo)、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協(xié)調(diào)合作原則、維護(hù)權(quán)益原則、動態(tài)管理原則。 各類分包合同的管理職責(zé) 設(shè)計分包：在分包合同訂立前根據(jù)分包的需要對設(shè)計分包合同的性質(zhì)、分包范圍、采用的技術(shù)、考核指標(biāo)、采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護(hù)要求等內(nèi)容加以研究確定并成為訂立設(shè)計分包合同以及實施履行監(jiān)督的管理重點。 采購分包：在采購分包合同訂立前，應(yīng)特別關(guān)注選定合格的供貨商、擬采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范以及交貨和付款方式等內(nèi)容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。 施工分包：在施工分包合同訂立前，應(yīng)關(guān)注對分包人的資格預(yù)審、分包范圍、管理職責(zé)劃分、竣工試驗及移交方式等內(nèi)容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。合同及文件歸檔由投資部負(fù)責(zé)歸檔整理。第三篇：淺析EPC總承包項目前期工作淺析EPC總承包項目前期工作摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。Abstract： EPC general contract is an important part of China39。s general contracting recent years，it has bee the main direction of the transformation of the prehensive design ，due to the shortings of the preliminary work，the project has many unfavorable paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting ：EPC總承包；項目管理；前期工作Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work中圖分類號： 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：10064311（2017）16005202 EPC總承包概述EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設(shè)計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設(shè)計；采購包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用和進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。EPC總承包項目前期工作 設(shè)計工作設(shè)計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進(jìn)度更是實現(xiàn)EPC項目目標(biāo)的重要條件。 設(shè)計策劃在開展設(shè)計前，應(yīng)進(jìn)行事前指導(dǎo)與控制，請建設(shè)單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強(qiáng)的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項目各設(shè)計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進(jìn)度控制計劃，合理策劃降低項目周期。 設(shè)計管理①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術(shù)特點及主要設(shè)備參數(shù)等，進(jìn)行現(xiàn)場踏勘時，準(zhǔn)確了解業(yè)主意圖，掌握當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計條件，并重點關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進(jìn)；③理解透徹設(shè)計范圍，要認(rèn)真閱讀和理解項目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴(yán)格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計成本控制，通常設(shè)計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設(shè)計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標(biāo)，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1） EPC?承包合同談判建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團(tuán)化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險。EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行確定。合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，設(shè)計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險。合同談判時應(yīng)有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。 EPC分包合作總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進(jìn)行確定分包單位。分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進(jìn)行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。 項目部組建在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。第四篇：什么是EPC工程總承包EPC工程總承包？工程總承包工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)、Constructio