【正文】 加的進點會，了解被審計項目情況。審計人員應初步收集與EPC 項目審計有關(guān)的資料，了解項目的背景、材料。內(nèi)部審計機根據(jù)公司當年EPC 項目建設安排，結(jié)合公司年度審計計劃，確定EPC 審計項目。1項目原始資料歸檔情況。審計是否按照項目預算管理規(guī)定，按期編制項目成本預算，是否嚴格按照預算控制成本，是否存在因質(zhì)量和工期問題而增加的質(zhì)量成本和工期成本，是否存在因管理不善而增加的管理成本。審計資產(chǎn)物資的管理是否到位； 有無設置資產(chǎn)物資管理員；資產(chǎn)物資的驗收、保管、交接手續(xù)是否完善； 有無因交接驗收環(huán)節(jié)缺失導致所購資產(chǎn)物資質(zhì)量不合格、不適用；有無因管理不善，造成所購資產(chǎn)物資浪費、流失等問題；對分包單位物資供應手續(xù)是否完備，結(jié)算方式是否正確。審計是否有職業(yè)健康安全和環(huán)境（HSE）管理與控制制度、安全事故防范措施、風險識別和應急預案；安全環(huán)保崗位職責、安全環(huán)保教育培訓、安全經(jīng)費投入、安全生產(chǎn)檢查、獎懲制度落實是否到位，資料是否齊全。審計施工質(zhì)量控制和設備采購質(zhì)量控制程序是否到位，資料是否齊全。審計是否認真履行合同約定的各項責任與義務，是否及時編制EPC 項目實施管理工作計劃，確定工作目標，制定質(zhì)量、進度、費用和安全、環(huán)保保證措施并組織實施，確保合同履約。審計是否建立健全并執(zhí)行了各項內(nèi)控制度。對EPC 項目進行審計，有利于實現(xiàn)審計創(chuàng)新。EPC 工程總承包項目（以下簡稱EPC 項目）內(nèi)部審計是指單位內(nèi)部審計機構(gòu)按照一定的工作程序，運用相關(guān)審計方法，對EPC 工程總承包項目進行檢查、監(jiān)督和評價，形成書面審計報告，并對存在問題提出整改建議的行為。為適應新形勢，規(guī)范EPC 項目管理，較好地實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益，內(nèi)部審計應從哪些方面對EPC 工程總承包項目進行監(jiān)督，運用哪些審計程序，采取哪些措施，都是內(nèi)部審計人員應深入思考的新課題，本文對以上方面進行了研究和探討。關(guān)鍵詞：EPC 項目內(nèi)部審計內(nèi)容程序目前，越來越多的工程建設項目采用EPC 總承包模式。EPC 項目內(nèi)部審計的必要性對EPC 項目進行審計，有利于提升EPC 項目管理水平，提高經(jīng)濟效益。EPC 項目內(nèi)部審計無論從審計內(nèi)容還是審計方式上，都與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計不同，是對工程項目全方位的審計監(jiān)督，通過對管理制度、合同管理、項目設計、分包招標、設備材料采購、工程進度控制、項目變更、HSE 管理、資金和財務管理、預算管理及執(zhí)行情況等各方面進行審計監(jiān)督，規(guī)范管理行為，提出建設性建議，發(fā)揮內(nèi)部審計在EPC 項目管理中作用。如工程簽證、驗收制度；設備材料采購、價格控制、驗收、領(lǐng)用、清點制度；費用支出報銷制度等。工程進度控制情況。分包采購管理及執(zhí)行情況。人力資源管理情況。工程款收付及結(jié)算情況。預算執(zhí)行中，是否及時進行分析調(diào)整，是否出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)偏差后，是否及時采取解決措施。審計是否按照檔案管理有關(guān)要求對項目所有原始資料進行分類、整理并歸檔。二是成立審計小組，編制審計方案。四是下達審計通知書。二是對EPC 項目的內(nèi)部控制制度的健全性和符合性進行測試，評價EPC 項目的內(nèi)部控制制度。四是恰當取證，并完成審計工作底稿。EPC 項目經(jīng)理部自收到審計報告之日起十日內(nèi)提出書面意見，在規(guī)定期限內(nèi)沒有提出書面意見的，視同無異議，并由審計人員予以注明。應存入檔案資料有： 審計方案；審計通知書或?qū)徲嬑袝?；審計工作底稿；審計報告、審計報告征求意見書及書面回?zhí)； 審計時所依據(jù)的主要資料的復印件。根據(jù)《中華人發(fā)共和國審計法》、《國家審計署關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定》等法律法規(guī)，結(jié)合EPC 項目的特點，對EPC 項目內(nèi)部審計的職責、范圍、內(nèi)容和程序等做出明確規(guī)定，使EPC 項目內(nèi)部審計工作有法可依，有章可循，提高審計質(zhì)量，防范審計風險。參考文獻：[1]王任重、 工程總承包項目過程審計的探討[J].金屬礦山,2008 年第8 期912.[2]中國內(nèi)部審計協(xié)會、建設項目審計[M].中國時代經(jīng)濟出版社，第二篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改EPC工程總承包項目管理辦法 總則 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。即根據(jù)合同要求編制建設項目設計檔案的過程。 試運行根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進行的包括合同目標考核驗收在內(nèi)的全部試驗。(1)通過評審的項目報集團審批；(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執(zhí)行，未落實的按項目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；(3)不通過評審的項目終止。（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工結(jié)算。（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟效益。（2）成立項目經(jīng)理部，確定項目組織架構(gòu)、項目組成員及人員分工。4 工程總承包管理的組織（1）負責組織有關(guān)人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。（2）負責EPC工程的設計管理。（5）派設計代表到項目經(jīng)理部，進行現(xiàn)場服務。（３）督促并協(xié)助項目經(jīng)理按時回收設備款, 設備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。（7）負責設備監(jiān)制及設備缺陷處理。 工程管理部負責協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設計院所、設備管理部之間工作關(guān)系。（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。根據(jù)總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。 設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經(jīng)理部聯(lián)合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。設備管理部在控制指標內(nèi)招標采購，降低采購成本。在外委設計分包合同中明確優(yōu)化設計控制指標。 工程總承包項目經(jīng)理把各項工作分配落實到相關(guān)經(jīng)理，項目經(jīng)理提出項目組織策劃意見，經(jīng)集團領(lǐng)導批準確定。（4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現(xiàn)日期。（8）明確實行月報告制度。做好項目策劃是項目經(jīng)理領(lǐng)導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關(guān)重要。 設計院所應按進度及時提供設計文件。對于一般的工業(yè)項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。 根據(jù)項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。 項目采購組的工作 對于大中型項目，設置項目采購組。 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。（2）試運行計劃的主要內(nèi)容。（4）試運行應具備的條件。（8）環(huán)境保護設施投運安排。 試運行經(jīng)理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。（6）竣工資料的編制應依據(jù)檔案管理有關(guān)規(guī)定。 交鑰匙工程在辦理完相關(guān)手續(xù)后，將工程交付業(yè)主。（2）工程竣工驗收報告。驗收證書由工程管理部存檔。（2）設計對報價的技術(shù)評審。 在設計與施工的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）施工對設計的可施工性分析。 在設計與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行對設計提出試運行要求。（2）現(xiàn)場的開箱檢驗。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的與設備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運行進度的影響。 在項目收尾階段，項目經(jīng)理組織對項目進度管理進行總結(jié)。（4）項目進度管理方法的應用情況。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。 設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發(fā)揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。 技術(shù)管理：集團技術(shù)質(zhì)量部和項目經(jīng)理部做好技術(shù)資源的管理，包括工藝技術(shù)、工程設計技術(shù)、采購技術(shù)、施工技術(shù)、試運行技術(shù)、管理技術(shù)以及其他為實現(xiàn)項目目標所需的各種技術(shù)，其中專有技術(shù)和專利技術(shù)是企業(yè)技術(shù)資源的核心。項目部應根據(jù)集團的資金管理規(guī)章制度 , 制定項目資金管理規(guī)定 , 并接受集團財務管理部的監(jiān)督、檢查和控制。 項目經(jīng)理部應根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報工程款結(jié)算報告和相關(guān)資料 , 及時收取工程價款。16 項目溝通與信息管理 項目溝通的內(nèi)容：項目經(jīng)理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按照相關(guān)主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設計、采購、施工、試運行相關(guān)的法定手續(xù)，獲得審批或許可。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數(shù)、移交時間、質(zhì)量要求及驗收標準等。 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關(guān)注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內(nèi)容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。Abstract： EPC general contract is an important part of China39。 設計策劃在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設計，明確專業(yè)性較強的設計內(nèi)容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。在合同模式選擇上，應結(jié)合項目的實際情況進行確定。 EPC分包合作總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖、設計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。圖：工程總承包的主要方式工程總承包的發(fā)展歷程1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設計單位進行工程建設總承包試點有關(guān)問題的通知》（計設 [1987]619 號），成立 12 家試點單位；2003 年 2 月，建設部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市 [ 2003]30 號）；2004 年 12 月，建設部發(fā)《建設工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎(chǔ)。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。正是高素質(zhì)、高效率的