【正文】 工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)；2．工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復雜、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結(jié)算設計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)危?，財務負責人的活動應當貫穿項目?jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關(guān)鍵角色。然而，財務部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務管理理念有效地落實到業(yè)務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財務負責人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。（二）加強計劃和預算管理由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務預算、計劃和財務預算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核；2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視；3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學、嚴密；4．材料發(fā)放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。第五篇：EPC工程總承包模式EPC工程總承包模式工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項目管理(Management)+設計(Engineering)+采購(Procurement)+施工管理(Construction)+技術(shù)服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資優(yōu)化管理，避免了設計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設風險有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務等工作業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：技術(shù)整合能力市場資源整合 管理整合能力風險承受能力所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設集團與國際接軌的有效方式。EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關(guān)重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權(quán)利、義務界定分明，有利于工程的順利進行?？梢钥闯?，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。一、項目的前期準備對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關(guān)系，設立獎金制度。二、合同管理的重要性合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果?？偟膩碚f，目標一致、權(quán)責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。