【正文】 ），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。7 項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。（7）試運行資源配置。 接受監(jiān)理公司移交的簽認和有關驗收移交手續(xù)。（5）設計變更對采購進度的影響。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進度的影響。 人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目人力資源的精干高效。 項目竣工后 , 項目經理部應進行項目的成本和經濟效益分析 , 上報集團主管部門。本文基于設計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。根據工程總承包合同和上級單位有關規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。1992 年 11 月，建設部頒發(fā)了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規(guī)定》（建設 [1992]805 號）；1999 年 8 月，建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》（建設 [1999]218 號）；2000 年 5 月，國務院又轉發(fā)了外經貿部、外交部、國家計委、國家經貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）；設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。有利于優(yōu)化組織結構并形成規(guī)模經濟。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。減少業(yè)主的接口和協(xié)調的工作，降低了項目的建設風險國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調工作，一方面敦促協(xié)調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資進行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。工程總承包的項目管理一、提高員工的主觀能動性由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。有利于優(yōu)化資源配置。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。雖然這種協(xié)調對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。1984 年 12 月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設 [1984]2301 號）；合同簽訂后，應及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規(guī)范以及交貨和付款方式等內容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規(guī)定程序審批后實施 , 對項目資金的運作實行嚴格的監(jiān)控。 設計費用控制由設計院所具體實施管理。 在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行所需材料及設備的確認。 在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：（1）設計向采購提交請購文件。（5）引進項目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規(guī)范執(zhí)行。（3）目標與采用標準。 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業(yè)（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設計，獲取最大利益。（3）(3)款相同。 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。內容包括：（1）概述（編制依據、項目范圍）（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協(xié)調、合同管理、項目文件數據管理）（3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規(guī)定和要求。 工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。 設計將業(yè)主要求轉化為項目產品描述的過程。審計組提交審計報告前，應當征求EPC 項目經理部對審計報告的意見。內部審計機根據公司當年EPC 項目建設安排，結合公司年度審計計劃，確定EPC 審計項目。審計是否有職業(yè)健康安全和環(huán)境（HSE）管理與控制制度、安全事故防范措施、風險識別和應急預案；安全環(huán)保崗位職責、安全環(huán)保教育培訓、安全經費投入、安全生產檢查、獎懲制度落實是否到位，資料是否齊全。對EPC 項目進行審計，有利于實現(xiàn)審計創(chuàng)新。EPC 項目內部審計的必要性對EPC 項目進行審計，有利于提升EPC 項目管理水平，提高經濟效益。分包采購管理及執(zhí)行情況。審計是否按照檔案管理有關要求對項目所有原始資料進行分類、整理并歸檔。四是恰當取證，并完成審計工作底稿。參考文獻：[1]王任重、 工程總承包項目過程審計的探討[J].金屬礦山,2008 年第8 期912.[2]中國內部審計協(xié)會、建設項目審計[M].中國時代經濟出版社，第二篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改EPC工程總承包項目管理辦法 總則 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。（2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。（5）派設計代表到項目經理部，進行現(xiàn)場服務。（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。在外委設計分包合同中明確優(yōu)化設計控制指標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。 項目采購組的工作 對于大中型項目，設置項目采購組。（2）試運行計劃的主要內容。（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。驗收證書由工程管理部存檔。（2）現(xiàn)場的開箱檢驗。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。項目部應根據集團的資金管理規(guī)章制度 , 制定項目資金管理規(guī)定 , 并接受集團財務管理部的監(jiān)督、檢查和控制。 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。圖：工程總承包的主要方式工程總承包的發(fā)展歷程為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。同時，由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項目管理(Management)+設計(Engineering)+采購(Procurement)+施工管理(Construction)+技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規(guī)劃、營運和準備上來EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：其簽字審批程序必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?；，財務負責人的活動應當貫穿項目經營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經濟管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業(yè)效益最大化。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。曾經因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。工程總承包概述工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。根據勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務量，說明勘察設計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務量后勁較足。 項目信息管理：項目經理部做好項目信息的收集、處理、分發(fā)等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。 機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。（2）項目進度管理經驗。（3）設計交底或圖紙會審。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。 設備管理部的工作 在總承包單位與業(yè)主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。（6）明確項目的變更控制計劃。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。統(tǒng)一對外支付設備采購款。（5）按設備采購和施工分別統(tǒng)計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。（7）合同收尾：取得合同目