讀一分鐘經(jīng)理人有感范文(編輯修改稿)
2024-11-15 06:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的行為是否與目標(biāo)一致；作為經(jīng)理人，在指導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，需要通過發(fā)現(xiàn)了人們做對(duì)了什么幫助他們充分發(fā)揮潛力。這樣地話，企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就不僅僅是某一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)，而是成為大家的目標(biāo)，成為大家共同制定并認(rèn)為通過大家的努力能夠完成的目標(biāo)。在完成目標(biāo)的過程中，大家相互幫助互相鼓勵(lì)。最后，企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員會(huì)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)勝利或超額完成而找到了自己的價(jià)值體現(xiàn)；企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員也在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和相互合作的過程中，得到了歷煉和成長(zhǎng)，在奉獻(xiàn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的同時(shí)更好地成長(zhǎng)和成就自己。這就是目標(biāo)的力量。制定好目標(biāo)，關(guān)鍵就是執(zhí)行。有人說，中國(guó)的企業(yè)，既不缺英明的決策，也不缺有效的目標(biāo)，最缺的是管理的執(zhí)行力。但是執(zhí)行力，不是天上掉下來的，也不是地上冒出來的。它源于“上”，發(fā)于“下”，成于“中”。也就是說，決定和影響企業(yè)或團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，不全是執(zhí)行者的責(zé)任，在某種程度上，決策者和管理者才是影響執(zhí)行力的兩個(gè)最基本因素。錯(cuò)誤的決策，如何有效地執(zhí)行？無效的目標(biāo)，如何有效地執(zhí)行？因此，我們說，“正確地做事”，是建立在“做正確的事”的基礎(chǔ)上的，也許在某種程度上，過程比結(jié)果更重要?？纯次覀兘?jīng)理人一天的工作日程，就知道了他們每天在忙什么？在關(guān)注什么？他們關(guān)注結(jié)果勝過過程一百倍，他們關(guān)注上司多過關(guān)注下屬一千倍。要說，關(guān)注下屬，也就是在兩種情況下，他們才會(huì)關(guān)注下屬，一種是催著下屬完成任務(wù)的時(shí)候，另一種是下屬?zèng)]有完成任務(wù)時(shí)大罵特罵的時(shí)候。因此，我們說，一個(gè)只會(huì)關(guān)注結(jié)果不會(huì)關(guān)注過程的經(jīng)理人不是好的經(jīng)理人，一個(gè)只會(huì)批評(píng)而不會(huì)稱贊的經(jīng)理人，同樣也不是一個(gè)合格而優(yōu)秀的經(jīng)理人。在關(guān)注管理的過程中，我們的經(jīng)理人對(duì)稱贊和批評(píng)的運(yùn)用，往往自覺不自覺地走兩個(gè)極端：要么是“吝嗇表?yè)P(yáng)”或“稱贊過度”，要么是“秋后算帳”或“人格否定”。在表?yè)P(yáng)上，一種傾向是對(duì)下屬做對(duì)了什么或做好什么，不是不給予表?yè)P(yáng)和稱贊，就是不給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和稱贊，第一種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的動(dòng)力，給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”，第二種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷寞的巖石”。最終的結(jié)果，都會(huì)讓下屬們感覺前進(jìn)受挫，而只會(huì)停下來觀望；而如果觀望也未果，只會(huì)選擇離去或繼續(xù)觀望。另一種傾向就是不是依據(jù)下屬的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作作為來進(jìn)行表?yè)P(yáng)和稱贊，往往是根據(jù)經(jīng)理人的個(gè)人好惡和下屬的表面功夫來進(jìn)行表?yè)P(yáng)和稱贊，這樣做的結(jié)果就會(huì)讓在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)里形成一種非常不好的氛圍和文化：唯上司是瞻，而不是唯業(yè)績(jī)論；唯溜須拍馬是瞻，而不是埋頭做事論。在表?yè)P(yáng)和稱贊這點(diǎn)上，《一分鐘經(jīng)理》則告訴我們，作為職業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定一分鐘稱贊時(shí)，要預(yù)先告訴人們會(huì)讓他們知道你對(duì)其工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；一旦發(fā)現(xiàn)有誰(shuí)做對(duì)了或做好了事情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行稱贊，并告訴他們對(duì)在哪里——要說得非常具體；同時(shí)，告訴他們這件事情做對(duì)之后，讓你感覺到多么地高興，對(duì)組織和其它同事有多么大的幫助；并適當(dāng)停下一分鐘，讓他們靜靜地“體會(huì)”你的開心；同時(shí)，你還要鼓勵(lì)他們以后繼續(xù)這樣做；最后，跟他們握手，或用其它舉動(dòng)向他們表明你會(huì)支持他們?cè)诮M織中獲得成功。這樣的表?yè)P(yáng)和稱贊，才會(huì)讓下屬們像猛牛一樣像上了發(fā)條的鐘一樣，永不停歇地為客觀為工作的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)主觀為自己。事實(shí)也告訴我們，人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來自于結(jié)果的反饋。實(shí)際上，反饋是成功的前奏。但不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識(shí)到結(jié)果的反饋是人們行為的最大動(dòng)力，可他們通常在反饋結(jié)果時(shí)卻不是本著“懲前毖后治病救人”的態(tài)度和原則，而是忘掉了反饋的初衷，卻制定另一套對(duì)不良的改善和和優(yōu)秀的彰揚(yáng)沒有任何促進(jìn)作用的游戲規(guī)則。這就是經(jīng)理人在批評(píng)上陷入了“秋后算帳”和“人格否定”的誤區(qū)。在第一種情況下，我們的職業(yè)經(jīng)理人不是一看到下屬做錯(cuò)事就進(jìn)行及時(shí)信息反饋或批評(píng)，而是喜歡把下屬的錯(cuò)誤儲(chǔ)存起來，攢到一起。然后跟他們“秋后算帳”。也就是說，他們?cè)谌藗兎稿e(cuò)誤的時(shí)候緘口不言，而要一直等到評(píng)估工作表現(xiàn)或自己某天心情不好的時(shí)候，才會(huì)覺得下屬犯的錯(cuò)誤實(shí)在太多，讓人無法忍受，于是一股腦兒把新帳舊帳全都翻出來算算清楚，歷數(shù)人們?cè)谶^去的幾個(gè)星期幾個(gè)月或者更長(zhǎng)時(shí)間做錯(cuò)的各種事情。最后的結(jié)果，是經(jīng)理人和下屬都不歡而散，他們要么相互抱怨指責(zé)對(duì)方的不是，要么是一言不發(fā)地在心里怨恨對(duì)方，受批評(píng)的人也沒有從內(nèi)心里認(rèn)為自己做錯(cuò)了什么。這種“放任——打擊”
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