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正文內(nèi)容

讀一分鐘經(jīng)理人有感范文(編輯修改稿)

2024-11-15 06:29 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的行為是否與目標(biāo)一致;作為經(jīng)理人,在指導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中,需要通過發(fā)現(xiàn)了人們做對(duì)了什么幫助他們充分發(fā)揮潛力。這樣地話,企業(yè)的目標(biāo),團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),就不僅僅是某一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo),而是成為大家的目標(biāo),成為大家共同制定并認(rèn)為通過大家的努力能夠完成的目標(biāo)。在完成目標(biāo)的過程中,大家相互幫助互相鼓勵(lì)。最后,企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員會(huì)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)勝利或超額完成而找到了自己的價(jià)值體現(xiàn);企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員也在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和相互合作的過程中,得到了歷煉和成長(zhǎng),在奉獻(xiàn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的同時(shí)更好地成長(zhǎng)和成就自己。這就是目標(biāo)的力量。制定好目標(biāo),關(guān)鍵就是執(zhí)行。有人說,中國(guó)的企業(yè),既不缺英明的決策,也不缺有效的目標(biāo),最缺的是管理的執(zhí)行力。但是執(zhí)行力,不是天上掉下來的,也不是地上冒出來的。它源于“上”,發(fā)于“下”,成于“中”。也就是說,決定和影響企業(yè)或團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,不全是執(zhí)行者的責(zé)任,在某種程度上,決策者和管理者才是影響執(zhí)行力的兩個(gè)最基本因素。錯(cuò)誤的決策,如何有效地執(zhí)行?無效的目標(biāo),如何有效地執(zhí)行?因此,我們說,“正確地做事”,是建立在“做正確的事”的基礎(chǔ)上的,也許在某種程度上,過程比結(jié)果更重要??纯次覀兘?jīng)理人一天的工作日程,就知道了他們每天在忙什么?在關(guān)注什么?他們關(guān)注結(jié)果勝過過程一百倍,他們關(guān)注上司多過關(guān)注下屬一千倍。要說,關(guān)注下屬,也就是在兩種情況下,他們才會(huì)關(guān)注下屬,一種是催著下屬完成任務(wù)的時(shí)候,另一種是下屬?zèng)]有完成任務(wù)時(shí)大罵特罵的時(shí)候。因此,我們說,一個(gè)只會(huì)關(guān)注結(jié)果不會(huì)關(guān)注過程的經(jīng)理人不是好的經(jīng)理人,一個(gè)只會(huì)批評(píng)而不會(huì)稱贊的經(jīng)理人,同樣也不是一個(gè)合格而優(yōu)秀的經(jīng)理人。在關(guān)注管理的過程中,我們的經(jīng)理人對(duì)稱贊和批評(píng)的運(yùn)用,往往自覺不自覺地走兩個(gè)極端:要么是“吝嗇表?yè)P(yáng)”或“稱贊過度”,要么是“秋后算帳”或“人格否定”。在表?yè)P(yáng)上,一種傾向是對(duì)下屬做對(duì)了什么或做好什么,不是不給予表?yè)P(yáng)和稱贊,就是不給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和稱贊,第一種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的動(dòng)力,給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”,第二種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn),讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷寞的巖石”。最終的結(jié)果,都會(huì)讓下屬們感覺前進(jìn)受挫,而只會(huì)停下來觀望;而如果觀望也未果,只會(huì)選擇離去或繼續(xù)觀望。另一種傾向就是不是依據(jù)下屬的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作作為來進(jìn)行表?yè)P(yáng)和稱贊,往往是根據(jù)經(jīng)理人的個(gè)人好惡和下屬的表面功夫來進(jìn)行表?yè)P(yáng)和稱贊,這樣做的結(jié)果就會(huì)讓在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)里形成一種非常不好的氛圍和文化:唯上司是瞻,而不是唯業(yè)績(jī)論;唯溜須拍馬是瞻,而不是埋頭做事論。在表?yè)P(yáng)和稱贊這點(diǎn)上,《一分鐘經(jīng)理》則告訴我們,作為職業(yè)經(jīng)理人,在設(shè)定一分鐘稱贊時(shí),要預(yù)先告訴人們會(huì)讓他們知道你對(duì)其工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià);一旦發(fā)現(xiàn)有誰(shuí)做對(duì)了或做好了事情,及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行稱贊,并告訴他們對(duì)在哪里——要說得非常具體;同時(shí),告訴他們這件事情做對(duì)之后,讓你感覺到多么地高興,對(duì)組織和其它同事有多么大的幫助;并適當(dāng)停下一分鐘,讓他們靜靜地“體會(huì)”你的開心;同時(shí),你還要鼓勵(lì)他們以后繼續(xù)這樣做;最后,跟他們握手,或用其它舉動(dòng)向他們表明你會(huì)支持他們?cè)诮M織中獲得成功。這樣的表?yè)P(yáng)和稱贊,才會(huì)讓下屬們像猛牛一樣像上了發(fā)條的鐘一樣,永不停歇地為客觀為工作的同時(shí),實(shí)現(xiàn)主觀為自己。事實(shí)也告訴我們,人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來自于結(jié)果的反饋。實(shí)際上,反饋是成功的前奏。但不幸的是,大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識(shí)到結(jié)果的反饋是人們行為的最大動(dòng)力,可他們通常在反饋結(jié)果時(shí)卻不是本著“懲前毖后治病救人”的態(tài)度和原則,而是忘掉了反饋的初衷,卻制定另一套對(duì)不良的改善和和優(yōu)秀的彰揚(yáng)沒有任何促進(jìn)作用的游戲規(guī)則。這就是經(jīng)理人在批評(píng)上陷入了“秋后算帳”和“人格否定”的誤區(qū)。在第一種情況下,我們的職業(yè)經(jīng)理人不是一看到下屬做錯(cuò)事就進(jìn)行及時(shí)信息反饋或批評(píng),而是喜歡把下屬的錯(cuò)誤儲(chǔ)存起來,攢到一起。然后跟他們“秋后算帳”。也就是說,他們?cè)谌藗兎稿e(cuò)誤的時(shí)候緘口不言,而要一直等到評(píng)估工作表現(xiàn)或自己某天心情不好的時(shí)候,才會(huì)覺得下屬犯的錯(cuò)誤實(shí)在太多,讓人無法忍受,于是一股腦兒把新帳舊帳全都翻出來算算清楚,歷數(shù)人們?cè)谶^去的幾個(gè)星期幾個(gè)月或者更長(zhǎng)時(shí)間做錯(cuò)的各種事情。最后的結(jié)果,是經(jīng)理人和下屬都不歡而散,他們要么相互抱怨指責(zé)對(duì)方的不是,要么是一言不發(fā)地在心里怨恨對(duì)方,受批評(píng)的人也沒有從內(nèi)心里認(rèn)為自己做錯(cuò)了什么。這種“放任——打擊”
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