競爭戰(zhàn)略讀后感(編輯修改稿)
2024-11-15 05:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的原點，一是基于種類的定位（varietybasedpositioning）；二是基于需求的定位（needsbasedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（accessbased positioning）。在對定位進行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（tradeoffs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)，讀后感《《競爭戰(zhàn)略》讀后感》。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simpleconsistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimizationof effort）。在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（entiresystem）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進行深化而不是拓寬和妥協(xié)。制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系。改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現(xiàn)最佳實踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。第四篇：競爭戰(zhàn)略讀后感1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲，競爭戰(zhàn)略讀后感。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府?！陡偁帒?zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準備。波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時，讀后感《競爭戰(zhàn)略讀后感》。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)
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