競爭戰(zhàn)略讀后感-在線瀏覽
2024-11-15 05:54本頁面
【正文】 來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。作者是邁克爾“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾正如英國的《經(jīng)濟學(xué)人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個人就是邁克爾下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：本書從四個方面講了競爭戰(zhàn)略：：第一種競爭是產(chǎn)品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業(yè)競爭主要是產(chǎn)品品牌競爭的觀點。：競爭的第二個層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭，稱為產(chǎn)品品類競爭。例如，如果不考慮目標(biāo)市場的話，所有針對個人電腦的企業(yè)都可以相互視為競爭對手。屬類競爭以更長的時間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭。：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。五力模型決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。企業(yè)的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結(jié)的。產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域的競爭力對企業(yè)的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業(yè)化國家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達的經(jīng)濟體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。也了解到了經(jīng)濟戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會了對一般分析技巧，對基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進行戰(zhàn)略決策。我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。在對定位進行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。除非公司做出一定的取舍（tradeoffs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進行深化而不是拓寬和妥協(xié)。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系。運營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現(xiàn)最佳實踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——
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