競爭戰(zhàn)略讀后感(存儲版)
【正文】 后感1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲，競爭戰(zhàn)略讀后感。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時，讀后感《競爭戰(zhàn)略讀后感》。但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。產(chǎn)品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，這些產(chǎn)品相互之間就是彼此的替代品，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能形成競爭，從而對各自的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響。例如，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、通信產(chǎn)品、家用電器、計算機技術(shù)的互相滲透、融合，將大大改善人們生存的時空環(huán)境和人們的生活質(zhì)量。若替代品生產(chǎn)企業(yè)采取迅速增長的積極發(fā)展戰(zhàn)略，則它會對本行業(yè)構(gòu)成較大威脅。為替代品設(shè)障的戰(zhàn)略措施有這樣一些方面：（1）向?qū)I(yè)化深度服務(wù)轉(zhuǎn)移，建立專業(yè)深度壁壘在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域中，區(qū)域性壁壘是不存在的，但是專業(yè)性壁壘還是存在的。由于技術(shù)上的困難會阻止或延緩很多競爭者的進入，所以領(lǐng)先的企業(yè)要盡快地抓住這一機會迅速發(fā)展起來。（4）建立品牌壁壘對于信息服務(wù)這樣的深度服務(wù)的業(yè)務(wù)，用戶要一眼能對質(zhì)量做出判斷是非常困難的，這就需要信息服務(wù)企業(yè)認(rèn)真地推行品牌建設(shè)戰(zhàn)略，必須一點一點地積累自己的信譽，要做長期的宣傳。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。事實上，微軟在全球軟件市場的壟斷形象已經(jīng)招致許多國家的反感，一些國際巨頭如Hp、DELL也正在加速逃離Windows陣營。但是，隨著大力推動正版化，以盜版作為競爭替代品的方式遭遇極大的法律和道德風(fēng)險。（5）尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途，或?qū)ふ耶a(chǎn)品最少受替代威脅的細(xì)分市場，采取專一化戰(zhàn)略。為了求得企業(yè)的發(fā)展，很多信息服務(wù)企業(yè)將信息服務(wù)的提供與后續(xù)的服務(wù)工作結(jié)合起來，這樣就增加了競爭力，而信息服務(wù)的收入可由后續(xù)的服務(wù)項目費中回收，如股票市場信息與聯(lián)機下單交易結(jié)合，旅游信息服務(wù)與飯店預(yù)訂，機、車票購買結(jié)合，電子商務(wù)的訂貨與包裝、發(fā)運結(jié)中國信息協(xié)會《信息化參考》 2003年第5期合等等。比如在政府機構(gòu)的內(nèi)部網(wǎng)上，用戶產(chǎn)生著利用內(nèi)部的環(huán)境提供信息服務(wù)的要求，而這對很多互聯(lián)網(wǎng)信息企業(yè)還是一項難題，如何將面向微機的信息服務(wù)模式改造為面向內(nèi)部網(wǎng)服務(wù)器的數(shù)據(jù)提供模式，進而再由用戶內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器向用戶服務(wù)對很多機構(gòu)來講還是一道難題。前面的分析使我們看到，是替代品產(chǎn)生的便利性，嚴(yán)重地壓低了信息服務(wù)的價格，造成了利潤區(qū)的消失，使得信息服務(wù)企業(yè)成長異常困難。三、替代品對企業(yè)經(jīng)營的影響替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。三是科技進步因素。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。實際上，從MSDOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)，讀后感《《競爭戰(zhàn)略》讀后感》。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位（varietybasedpositioning）；二是基于需求的定位（needsbasedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（accessbased positioning）。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會對各項因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優(yōu)勢。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。比如，軟飲料與橙汁在“解
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