【文章內容簡介】 目管理水平管理創(chuàng)新是實現技術創(chuàng)新成果的必要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要條件。奧運工程的建設實施過程，不但深化了工程項目管理“一協(xié)調、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風險識別控制和勞務層與項目文化建設等。（一）規(guī)范采購和總分包履約責任主體行為，強化了合同制管理。引入制定新型的材料設備采購管理辦法，保證了采購質量和效益，規(guī)范總分包合同管理，構建了和諧的總分包團隊。（二）健全完善施工管理組織體系，實行有效的溝通與協(xié)調管理。建立了政企之間自上而下連貫的溝通協(xié)調渠道與承包單位內部的溝通與協(xié)調信息網絡。為項目經理部與企業(yè)集團之間的溝通與協(xié)調奠定了基礎，保證了奧運工程建設優(yōu)質、高效完成。（三）建立科學系統(tǒng)的過程控制體系，加強建設工程項目集成化管理。奧運工程充分運用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目共享資源和利益群體進行整合，實行集成化管理，達到工程項目設定的相關具體目標和投資效益最大化，充分體現了工程項目管理過程系統(tǒng)集成和內在規(guī)律的本質要求。推行新型進度控制模式。項目管理目標、施工進展全過程及施工進度密切相關的全部工作都納入計劃管理中，統(tǒng)籌計劃施工各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關系，運用一系列的檢查、分析、控制、獎罰、溝通等手段來組織實施，使項目各項工作進展均處于受控狀態(tài)，確保國家體育館施工任務緊張有序地完成。第四篇：工程項目管理案例分析工程項目管理案例分析澳大利亞悉尼港海底隧道工程澳大利亞悉尼港海底隧道工程是典型的BOT項目融資模式，首先理解BOT融資模式的意義：BOT項目融資(即Build—Operate—Transfer建設～經營～移交)是項目融資的諸多方式中的一種，在我國又被稱作”特許權投融資方式。一般有東道國政府或地方政府通過特許權協(xié)議，將項目授予項目發(fā)起人為此專設的項目公司(Project pany)，由項目公司負責基礎設施(或基礎產業(yè))項目的投融資、建造、經營和維護；在規(guī)定的特許期內，項目公司擁有投資建造設施的所有權(但不是完整意義上的所有權)，允許向設施的使用者收取適當的費用，并以此回收項目投融資、建造、經營和維護的成本費用，償還貸款；特許期滿后，項目公司將設施無償移交給東道國政府。悉尼港海底隧道工程的項目背景針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多并己超過大橋設計能力的現狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發(fā)出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業(yè)提出建議，最初提出的建議(主要是修建悉尼港灣第二大橋)由于種種原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亞最大的私人建設公司Gransfield和日本的大型建設公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷組)聯(lián)合向州政府提出了建設海底隧道作為悉尼港灣第二通道的建議。州政府在經全面研究后，認為這個建議是可以接受的，于是搖權這兩個公司用自有資金對該項目的籌資方式，建設和經營隧道進行全面的可行性研究。主要包括：技術可行性研究，環(huán)境影響研究，資金籌措方案。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞WESTPAL銀行為財務咨詢單位，對籌資方式進行了咨詢并提出了初步方案。該項目的可行性研究報告歷時18個月投入400萬澳元并在1987年被州政府批準，這兩家私人公司為保證該項目的實施正式成立悉尼港隧道有限公司與州政府簽訂了特許權合同。該項目在經濟上是可行的，最終要達到以下目標：政府的財政預算內不承擔提供資金的義務，隧道收費要保持在最低水平上，政府承受的風險限制在最低限度上，政府能影響項目的設計、建設和經營，以保證項目的財政能力；長期性的解決悉尼港大橋的的交通問題，政府僅承擔項目實際收入與設計收入之間的差額風險，保證項目有足夠的收入歸還貸款。資金籌措方面。最后確認的資金安排方案是：（占29%）；這部分資金來源于隧道建設期間悉尼大橋的純收入，澳大利亞最大的私人建筑公司GRANSFIELD與日本的大型建設公司熊谷組的共同項目貸款為4000萬澳幣元（各2000萬，共占5%）和共同項目資本金分700萬澳幣元（各350萬，共占1%）；（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure （占15%）；DB Capital Partners 出資6600萬（占9%）；Bilfinger Beeger 出資4400萬（占6%）建設實施管理項目建設實施管理主要是設計和施工兩個方面。為了使這一復雜工程建設有序地進行，隧道公司任命了兩個項目經理，一個是技術方面的項目經理主要負責質量保證、進度和成本控制等技術方面的問題；另一個是財務及其他事務方面的項目經理主要負責工程財務支出、工程安全、公共事務、勞資糾紛等方面。兩個項目經理下面又根據需要設若干現場經理。最后在1992年隧道投入運行之后，具體運營管理委托另外一家經營公司進行管理。投入運行后，超過設計能力25%，效益很好，在經營三十年后，該項目全部移交給政府。該項目體現了BOT模式的特征：具有無追索權項目融資的典型特征。利用資產(主要是基礎設施)進行融資的形式，債權人對項目發(fā)起人的其它資產沒有追索權，建成項目投入使用所產生的現金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源。融資不主要依賴項目發(fā)起人的資信或涉及的有形資產，債權人只考慮項目本身是否可行以及項目的現金流和收益是否可以償還貸款，其放貸收益取決于項目本身的效益。境內機構不以建設項目以外的資產、權益和收入進行抵押、質押或償債。境內機構不提供任何形式的融資擔保。簡單講，即以項目自身的資產和項目未來的收益作為抵押來籌措資金的一種融資方式。項目的融資負債比一般較高，結構也較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；所得資金?？顚Ｓ?。項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務人。合同文件和保險多，用以分散和規(guī)避風險。對于澳大利亞這種發(fā)達國家而言政府采用BOT融資模式對基礎設施進行建設可以：減少政府開支，從而減少政府債務和赤字；發(fā)揮私營機構的能動性和創(chuàng)造性，提高效率。而對于對發(fā)展中國家而言，BOT模式可以幫助政府解決：由經濟發(fā)展推動帶來的基礎設施建設的強勁需求，需要大量資金投入的缺口。由資本市場推動的國際資本的投資機會。加速促進技術轉移和效率的提高。綜上采用BOT融資的優(yōu)點：資金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民營資本和國外資金，以解決建設資金的缺口問題；另外，BOT方式還有利于政府調整外資的使用結構，把外資引導到基礎設施的建設上，以便于政府集中有限資源投入到那些不被投資者看好但又關系國計民生的重大項目上。風險的轉移方面：基礎設施項目的建設運營周期長、規(guī)模大，風險也大。在BOT模式中，政府將風險轉移給了項目的投資者。項目借款及其風險由承包商承擔，而政府不再需要對項目債務擔保或簽署，減輕了政府的債務負擔。項目的運作效率方面：項目公司為了降低項目建設經營過程中所帶來的風險，獲得較多的利潤回報，必然采用先進的設計和管理方法，引入成熟的經營機制，從而有助于提高基礎設施項目的建設與經營效率，確保項目的建設質量和加快項目的建設進度，保證項目按時按質完成。當然有利也有弊缺點如下采用BOT方式，基礎設施項目在特許權規(guī)定的期限內將全權交由項目公司去建設和經營，減弱了政府對項目的影響力和控制力。BOT方式組織結構沒有一個相互協(xié)調的機制。由于各參與方都會以各自的利益為重，以實現自身利益最大化為目標，這使得他們之間的利益沖突再所難免。可能造成設施的掠奪性經營。BOT項目在轉讓到政府方面之前，政府對項目的控制難度相對加大了；而且由于大量項目建設的風險轉移到項目公司，這使項目公司往往要求有較高的投資回報率來補償其所受的風險。如果在運營期中增關設卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結果往往與促進社會經濟發(fā)展的目的產生矛盾。成功的BOT 項目融資方案的結果是一個多贏的局面。從案例中我們知道項目的發(fā)起人、項目的直接投資者和經營者還有項目的貸款銀行，都通過項目的建設和運營獲得了可觀的收益，這也正是一個融資模式能夠得以實施的最根本的動力。BOT 項目融資方案成功實施的兩個關鍵點：一個是特許經營權合約，一個是項目所在國的投資環(huán)境。特許經營權合約不僅是項目建設和運營者進行投資核算的基礎，而且也是其獲得投資回報的保證。而項目所在國的投資環(huán)境則對項目的完工風險有很大的影響。早期隨著BOT這種投資與建設方式被一些發(fā)展中國家用來進行其基礎設施建設并取得了一定的成功，如今很多大型工程項目也越來越青睞這種投資方式，這種方式在未來的建設中會得到更加廣泛的應用。第五篇：工程項目管理經典案例分析背景：某鋼廠改造其燒結車間，由于工期緊，剛確定施工單位的第二天，施工單位還未來得及任命項目經理和組建項目經理部，業(yè)主就要求施工單位提供項目管理規(guī)劃，施工單位在不情愿的情況下提供了一份針對該項目的施工組織設計，其內容深度滿足管理規(guī)劃要求，但業(yè)主不接受，一定還要求施工單位提供項目管理規(guī)劃。問題：① 項目經理未任命和項目經理部還未建立，就正式發(fā)表了施工組織設計，其程序是否正確？② 業(yè)主一定要求施工單位提供項目管理規(guī)劃，其要求是否一定正確？③ 項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。請簡述施工項目管理規(guī)劃的規(guī)劃目標及內涵。④ 試說明施工項目管理規(guī)劃的控制原則。答：① 程序不正確，公司還未任命項目經理，項目經理部還未建立，施工組織設計無人審核和批準，不能發(fā)表。② 施工組織設計可以代替施工項目管理規(guī)劃，但施工組織設計的內容深度應能滿足施工項目管理規(guī)劃的要求