我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析最終定稿(編輯修改稿)
2024-11-14 20:15 本頁面
【文章內容簡介】 實具有這些作用外，編制預算、實施預算管理還有一個重要的作用，那就是預算管理的激勵作用。即通過預算管理全過程來激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性，順利地完成預算任務，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。提高預算編制的可靠性預算是預算管理的工具，預算是否準確、可靠會直接影響到預算管理的效果。預算不僅要全面，而且也要可靠。采用概率預算提高預算值的準確性。在編制預算時，所涉及的變量，如業(yè)務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數(shù)值，有的時候難以確定其數(shù)值。在后一種情況下，就需要根據(jù)客觀條件，對有關變量作一些近似的估計，估計它們可能變動的范圍，分析它們在該范圍內出現(xiàn)的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，編制預算。為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般在企業(yè)內部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調和指導。它通常由企業(yè)領導、供產(chǎn)銷和財務等部門主管人員以及總會計師或財分總監(jiān)等組成。其主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策，審查和協(xié)調各部門的預算申報工作、處理有關方面在編制預算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)最后，最后批準預算，下達指標，并隨時檢查預算的執(zhí)行情況，處理預算管理過程中出現(xiàn)的重要問題。讓企業(yè)內部有關各方一起參與預算決策也不失為是一種好的方法。具體步驟：一個部門的預算案首先由其基層人員提出，然后逐級傳遞，由部門內的各級主管人員補充、修改或刪改，其他與該預算有關的部門也可提出意見，然后將方案交由以財務部門牽頭的由各相關部門組成的預算專責小組來集合整理，再呈交財務總監(jiān)或財務經(jīng)理，并由這些高層經(jīng)理按企業(yè)的總體目標分析和裁定，直至最后由董事長或總經(jīng)理為首的企業(yè)預算委員會集體決策審批，形成企業(yè)預算約束的基礎。假如預算方案必須作重大修改，執(zhí)行過程中也可以按上述基本程序隨時上報復審或下傳征求意見。相關人員和相關部門充分參與預算的制訂和修改過程，符合行為學家研究的人的行為心理，其結果是讓企業(yè)內有關各方都知道原預算修改的理由，有建設性的批評意見，也可及時提出。第三篇：我國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀分析我國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀分析摘要：在全球經(jīng)濟一體化的極速進程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業(yè)陷入困境。系統(tǒng)科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！關鍵詞：供應鏈管理；采購有效性；產(chǎn)銷平衡中圖分類號： 文獻標識碼： 文章編號：一、供應鏈管理的研究背景供應鏈最早來源于彼得德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)邁克爾波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終演變?yōu)椤肮湣?，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網(wǎng)絡結構。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。是從擴大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益。在全球經(jīng)濟一體化的極速進程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業(yè)陷入困境。系統(tǒng)科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！二、國際企業(yè)供應鏈管理水平供應鏈管理（Supply chain management，SCM）率先由美國人提出并應用于企業(yè)管理，在美國很多大的企業(yè)已經(jīng)將供應鏈管理付諸于實施，但不是所有企業(yè)都得到了預期效果。2000年，美國物流服務研究機構研究發(fā)現(xiàn)包括美國在內的全球供應鏈渠道中存在嚴重問題。在美國已經(jīng)實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產(chǎn)制造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經(jīng)營人，盡管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離，沒有任何協(xié)議或承諾用于保證供應鏈一體化管理的機制。目前，供應鏈管理風靡全球，但凡有一定積累且有雄心搶灘供應鏈關鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)紛紛試水。部分嘗到甜頭的企業(yè)如戴爾、IBM、豐田等國際大公司還專門成立了專業(yè)的咨詢團隊，為中小后繼者提供供應鏈管理方面的經(jīng)驗參考和管理建議。三、中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀具體到本土企業(yè)，受改革開放年限等客觀因素影響，目前國內中小企業(yè)仍占國內企業(yè)總數(shù)90%以上，大部分企業(yè)仍處于供應鏈中各環(huán)節(jié)“低級博弈對抗階段”。少數(shù)大企業(yè)處于生存和長遠發(fā)展考慮，已經(jīng)跨出了尋求“供贏鏈”的征途。供應鏈由計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（D
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