【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一般裝飾施工、一般安裝工程自己組織施工，專業(yè)性較強(qiáng)項(xiàng)目的安裝施工，在總包范圍內(nèi)，采用分包的方式進(jìn)行。② 施工圖設(shè)計(jì)完成后，由預(yù)算部核算施工成本，作為項(xiàng)目目標(biāo)管理計(jì)劃的依據(jù)。施工成本主要包括：“甲供”材料以外的材料費(fèi)、勞務(wù)施工費(fèi)、經(jīng)核定必須購(gòu)買使用的機(jī)械設(shè)備費(fèi)、設(shè)備租賃費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)、分包工程費(fèi)、項(xiàng)目部管理費(fèi)（包括項(xiàng)目部人員工資）。③ 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)實(shí)施勞務(wù)、分包協(xié)議（合同）談判，預(yù)算部核算涉及工作量，監(jiān)理部監(jiān)督談判過(guò)程，簽訂合同必須按照公司《合同評(píng)審程序》實(shí)施審核。④勞務(wù)施工隊(duì)選擇時(shí)，應(yīng)該按照《項(xiàng)目管理規(guī)劃》確定的原則，綜合考慮現(xiàn)有設(shè)備、專業(yè)技術(shù)工人的數(shù)量、持證上崗情況、同類工程施工經(jīng)歷、組織的完善程度、報(bào)價(jià)等，按照招標(biāo)的方式解決。對(duì)分包單位的選擇，必須有專業(yè)資質(zhì)要求和一定地前期墊付能力。⑤為減少機(jī)械設(shè)備的購(gòu)買量，保證施工質(zhì)量和安全，在選擇勞務(wù)、分包施工隊(duì)伍時(shí)，必須選用成建制的施工隊(duì)伍，必須有一定的機(jī)械設(shè)備和施工用工具，必須有健全的組織，配置完備的質(zhì)量、安全、技術(shù)、管理人員，有符合規(guī)定要求的特種作業(yè)持證上崗人員（塔吊司機(jī)、電焊工、架子工、混凝土工、模板工、鋼筋工、電工等），有與項(xiàng)目施工相適應(yīng)地工人隊(duì)伍。⑥為了節(jié)約成本，保證施工的持續(xù)進(jìn)行，項(xiàng)目部必須對(duì)擬建區(qū)域的周邊施工環(huán)境、道路出口情況、建筑物的布局及工程體量、可能使用的施工組織方法、工序與工藝綜合考慮，合理布置各施工區(qū)域功能，合理選用施工人員總量，安排臨建設(shè)施和機(jī)械設(shè)備，安排施工用電、用水，安排材料設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、大模板、附著式升降腳手架的堆放場(chǎng)地，合理組織材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的計(jì)劃進(jìn)場(chǎng)。⑦為節(jié)約成本，項(xiàng)目部應(yīng)該處理好“施工現(xiàn)場(chǎng)功能平面布置與可提供能力的矛盾；施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置與計(jì)劃使用施工組織方法需要的矛盾；建筑物體形、面積大與提升機(jī)械設(shè)備使用極限能力的矛盾；裙房施工人員、設(shè)備、作業(yè)面需量與后期塔樓施工需量突變的矛盾；裙房施工與塔樓施工組織“重心”在后期轉(zhuǎn)移前后，在設(shè)備、運(yùn)輸、材料設(shè)備堆放場(chǎng)地方面的矛盾；材料堆放場(chǎng)地不足、可能出現(xiàn)的后期轉(zhuǎn)移與進(jìn)度、安全需要間的矛盾；進(jìn)度計(jì)劃安排與必要的工序技術(shù)間歇時(shí)間、特殊施工季節(jié)的矛盾；工序間、設(shè)備間交叉作業(yè)產(chǎn)生的矛盾”。⑧在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，按照目標(biāo)管理、計(jì)劃管理的管理要求，按照“動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)化配置、節(jié)點(diǎn)控制、目標(biāo)考核”的原則，項(xiàng)目部必須向監(jiān)理部和建設(shè)單位（甲方）提交月度進(jìn)度、資金使用、材料設(shè)備計(jì)劃，編制周計(jì)劃，并保證計(jì)劃實(shí)施的嚴(yán)肅性；監(jiān)理（“甲方”）審批提交計(jì)劃與總體計(jì)劃的符合性、可操作性，在保證工期、質(zhì)量和安全必需的前提下，積極為項(xiàng)目部創(chuàng)造計(jì)劃執(zhí)行的條件。⑨必須控制計(jì)劃外變更的范圍和程度，特別是涉及增加建設(shè)投入的過(guò)程。對(duì)因環(huán)境變化造成的設(shè)計(jì)變更，嚴(yán)格按照公司《設(shè)計(jì)變更控制程序》執(zhí)行；對(duì)于因建材市場(chǎng)供應(yīng)短缺造成的材料因素變更，必須按照經(jīng)濟(jì)合理的原則，實(shí)行嚴(yán)格地審批制，按照規(guī)定程序辦理。⑩按照“誰(shuí)主管，誰(shuí)簽字，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的原則，嚴(yán)格按照崗位責(zé)任制所確定職責(zé)范圍開(kāi)展工作，執(zhí)行相關(guān)管理制度，最大限度地規(guī)避“責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)”可能造成的損失。項(xiàng)目成本控制分布圖：八、建設(shè)項(xiàng)目管理方案的可行性評(píng)價(jià)本方案的SWOT分析（1）本方案的優(yōu)點(diǎn)：①可以按照同一的“意志”展開(kāi)，變建設(shè)過(guò)程合作伙伴的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系為統(tǒng)一的行政隸屬關(guān)系，減少不同利益體間的“糾紛”與“摩擦”。②把三種職能進(jìn)行職責(zé)界定，在內(nèi)部按照“市場(chǎng)”的形式進(jìn)行，建立互相依存、互相監(jiān)督、互相配合、相互制約的管理機(jī)制，可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃下，為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目的服務(wù)。③可以將原由施工企業(yè)賺取的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)化為開(kāi)發(fā)利益，提高回報(bào)率。④便于協(xié)調(diào)、便于管理，有利于控制建設(shè)周期及建設(shè)成本。⑤便于公司整體開(kāi)發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施及后期使用。（2）缺點(diǎn)：①調(diào)整了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，增加了管理人員，并且對(duì)使用人員的現(xiàn)場(chǎng)管理能力要求比較高。②增加了項(xiàng)目建設(shè)前期投入的成本費(fèi)用，特別是機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料費(fèi)用的投入和本該由施工企業(yè)墊付的相關(guān)費(fèi)用。③由于“慣性作用”，可能會(huì)出現(xiàn)管理中的“錯(cuò)位”和“越位”現(xiàn)象。④缺少了項(xiàng)目管理上可以作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的合同手段。（3）風(fēng)險(xiǎn)：①本應(yīng)由施工企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，比如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任、民工工資責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。②與施工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)間可能因?yàn)閷?duì)一些“問(wèn)題”認(rèn)識(shí)上的差距造成“糾紛”的風(fēng)險(xiǎn)。③政策風(fēng)險(xiǎn)。（4）機(jī)會(huì)：①本方案最大的問(wèn)題，應(yīng)該是與“掛牌”監(jiān)理、施工企業(yè)的“同利共處”，解決利益與責(zé)任關(guān)系問(wèn)題。只要滿足不給施工企業(yè)造成不利影響，滿足協(xié)議經(jīng)濟(jì)利益，這個(gè)可能是有的，而且，一般不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。②目前，在鄭一些無(wú)實(shí)體或允許掛靠、且條件不苛刻的施工企業(yè)，多在民有股份制企業(yè)，掛靠是其生存和發(fā)展的一個(gè)較大的組成部分，我們的掛靠只要保證或者他們相信不會(huì)給其造成不利影響，還會(huì)對(duì)提高施工企業(yè)的知名度，幫助年審有利，這個(gè)合作會(huì)比較愉快的。③掛牌監(jiān)理企業(yè)由于市場(chǎng)的因素，也是可以找到的，相信一般也不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。由于“活源”的問(wèn)題，我們這么大的項(xiàng)目對(duì)提高企業(yè)在業(yè)內(nèi)的知名度、幫助企業(yè)升級(jí)或年審是有很大幫助的，只要我們搞好工程質(zhì)量、保證施工安全，可以明確地證明監(jiān)理不用承擔(dān)實(shí)際責(zé)任，就不會(huì)發(fā)生“糾紛”、不愉快。項(xiàng)目管理方案對(duì)施工、監(jiān)理企業(yè)的需求?監(jiān)理企業(yè)必須具有“甲級(jí)”資質(zhì)，能夠在我們承諾不造成對(duì)其不利影響的前提下，給監(jiān)理部章，以便開(kāi)展正常業(yè)務(wù)，提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)服務(wù)，提供規(guī)定應(yīng)有企業(yè)簽字、蓋章服務(wù)；可以通過(guò)協(xié)議協(xié)商管理費(fèi)用，相互間可以建立互信關(guān)系。?施工企業(yè)應(yīng)該有房屋建設(shè)工程一級(jí)總承包資質(zhì)，能夠兼有勞務(wù)一級(jí)、裝飾裝修等專項(xiàng)資質(zhì)更好；能夠在我們承諾不造成對(duì)其不利影響的前提下，提供項(xiàng)目部章，幫助安排專業(yè)資質(zhì)證，提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)服務(wù)，提供規(guī)定應(yīng)有企業(yè)簽字、蓋章服務(wù)；可以通過(guò)協(xié)議協(xié)商管理費(fèi)用，相互間可以建立互信關(guān)系。項(xiàng)目管理方案的可行性評(píng)價(jià)。盡管此種管理有著一些可能的問(wèn)題，但是，可以肯定企業(yè)將能夠從中獲取“不非”的利益；有利于鍛煉隊(duì)伍，提高團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)能力水平，有利于企業(yè)向相關(guān)行業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展；有利于按照公司的以意志，“和諧”地組織項(xiàng)目建設(shè)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。第二篇：房地產(chǎn) 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理方案顧問(wèn)訓(xùn)練營(yíng)“項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理”問(wèn)答集體系篇項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的價(jià)值是什么？為什么說(shuō)房地產(chǎn)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理不僅限于計(jì)劃的管理，而是充當(dāng)房企“規(guī)模發(fā)動(dòng)機(jī)利潤(rùn)監(jiān)控者”？一是管目標(biāo)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目維度的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)分解，事前做好目標(biāo)的嚴(yán)格分級(jí)和管控，承接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的PDCA循環(huán)管理；二是控進(jìn)度針對(duì)項(xiàng)目總控計(jì)劃和關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格管控，強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控，支撐項(xiàng)目快速高效運(yùn)營(yíng)；三是防風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化價(jià)值鏈前端管控，通過(guò)構(gòu)建投資收益跟蹤體系，在項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)和事件節(jié)點(diǎn)進(jìn)行投資收益跟蹤回顧，最終保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)束時(shí)完成既定目標(biāo)。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系包括什么？答：項(xiàng)目運(yùn)管管理體系是一個(gè)完整的流程體系，包括針對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃管理，基于報(bào)告的會(huì)議管理以及項(xiàng)目階段性成果管理。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡(jiǎn)約型體系。如何診斷房企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系？答：明源五步模型法用于診斷和評(píng)估房企運(yùn)管管控體系是否有效。a)體系與戰(zhàn)略的匹配度b)運(yùn)營(yíng)管理組織的有效性c)運(yùn)管管理制度和流程的可執(zhí)行性d)運(yùn)營(yíng)管理體系的落地執(zhí)行能力e)決策的頻率和效果什么是運(yùn)營(yíng)管理體系中的“管一年、看三年”答：管一年：構(gòu)建更有彈性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系，應(yīng)需而變，讓開(kāi)工節(jié)奏、銷售計(jì)劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?？慈辏和ㄟ^(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管控，能有效保證當(dāng)年業(yè)績(jī)的兌現(xiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整開(kāi)發(fā)節(jié)奏，有利于保證未來(lái)35年業(yè)績(jī)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。什么是運(yùn)營(yíng)管理的“四級(jí)管理體系”？答：四級(jí)計(jì)劃管理體系就是將計(jì)劃分為：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目主計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、樓棟施工計(jì)劃。四級(jí)計(jì)劃的管理實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的三級(jí)計(jì)劃管理基礎(chǔ)上進(jìn)行了進(jìn)一步優(yōu)化，抓大放小，合理授權(quán)，保障計(jì)劃的合理性和科學(xué)性；另外一方面，各專業(yè)人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。什么是運(yùn)營(yíng)管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？答：階段性成果是指項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中階段性工作的“成績(jī)”，它以項(xiàng)目全生命周期和職能二個(gè)緯度為坐標(biāo)，設(shè)計(jì)與各關(guān)鍵環(huán)節(jié)成果模板，同時(shí)建立與之相配套的制度與流程，系統(tǒng)構(gòu)建階段性成果體系。作用有四個(gè)方面：a)工作成績(jī)的重要衡量指標(biāo)b)實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、模板化管理c)抓住關(guān)鍵產(chǎn)物，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的核心控制d)形成成果管理體系，為快速?gòu)?fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才提供支撐什么是運(yùn)管管理的“三級(jí)會(huì)議體系”？作用是什么？答：三級(jí)會(huì)議包括高層會(huì)議、基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的會(huì)議、例行會(huì)議三個(gè)層面。作用：有效的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系，能提高決策的效率和決策的質(zhì)量。通過(guò)會(huì)議時(shí)間、參與人員、會(huì)議內(nèi)容、會(huì)議目的、會(huì)議成果、會(huì)議決議、后續(xù)跟進(jìn)處理等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。什么是簡(jiǎn)約型運(yùn)營(yíng)管理體系？答：針對(duì)成長(zhǎng)型地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)體系，歸納為1422，即1個(gè)輕組織，解決集團(tuán)與區(qū)域(項(xiàng)目)的集分權(quán)關(guān)系(需要掌握一個(gè)輕量級(jí)運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)圖案例)；4級(jí)分級(jí)計(jì)劃(需要掌握各級(jí)計(jì)劃對(duì)應(yīng)的責(zé)任體系)；2例會(huì)，周例會(huì)和月度運(yùn)營(yíng)例會(huì)；2類考核支撐，即關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成考核和部門組織績(jī)效考核。什么是“五步模型法”項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)診體系？答：戰(zhàn)略的匹配度；組織有效性；流程可行性；落地執(zhí)行有效性；決策頻率和效果(雷達(dá)圖顯性化診斷)房產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要點(diǎn)是什么？(管一年)答：首先計(jì)劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產(chǎn)品類型和戶型面積要有彈性、產(chǎn)銷節(jié)奏要有彈性；其次要編制時(shí)要嚴(yán)守幾個(gè)邊界，即財(cái)務(wù)邊界、經(jīng)營(yíng)邊界、資源邊界；第三是強(qiáng)控三大計(jì)劃，即生產(chǎn)計(jì)劃(開(kāi)工管控和現(xiàn)金流流出控制)、銷售計(jì)劃(回收現(xiàn)金流和提升去化率)、結(jié)轉(zhuǎn)計(jì)劃(交房計(jì)劃)1房產(chǎn)企業(yè)業(yè)績(jī)預(yù)演的要點(diǎn)是什么？(看三年)答：步驟一：對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)，根據(jù)現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)節(jié)奏，重點(diǎn)關(guān)注“開(kāi)工、開(kāi)盤、竣備、交房”等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目節(jié)奏的影響，結(jié)合產(chǎn)銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。《資源盤點(diǎn)表》、《現(xiàn)有項(xiàng)目未來(lái)3年業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)表》步驟二：未來(lái)投資業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)。就是結(jié)合企業(yè)歷史開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，基于投資進(jìn)度模型對(duì)未來(lái)三年業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)。通俗解釋就是“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)行為導(dǎo)致未來(lái)業(yè)績(jī)產(chǎn)出模擬”。《投資進(jìn)度模型表》步驟三：企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)推演。最直接的辦法就是將現(xiàn)有項(xiàng)目和未來(lái)投資二個(gè)部分業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)值進(jìn)行疊加，從而得到集團(tuán)未來(lái)35年的業(yè)績(jī)整體預(yù)測(cè)。但由于未來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)的不確認(rèn)性，企業(yè)家更需要不斷調(diào)整開(kāi)工節(jié)奏，同時(shí)推演未來(lái)業(yè)績(jī)變化，匹配市場(chǎng)環(huán)境變化。1體系篇重點(diǎn)案例龍湖、沿海，具體由講師開(kāi)課時(shí)介紹詳細(xì)內(nèi)容，學(xué)員需要將二個(gè)企業(yè)的體系特點(diǎn)和最佳實(shí)踐記清楚。權(quán)責(zé)篇集團(tuán)管控模式和項(xiàng)目組織形式的相關(guān)基礎(chǔ)理論。(參考張老師的組織管控課程資料)房產(chǎn)企業(yè)集分權(quán)的核心是什么？答：房產(chǎn)企業(yè)集分權(quán)的核心在于縱向解決總部與城市公司權(quán)責(zé)邊界，橫向解決各專業(yè)部門之間權(quán)責(zé)邊界，靈活的集團(tuán)管控模式就在于不同市場(chǎng)、不同時(shí)間隨需而變，權(quán)變地調(diào)整權(quán)責(zé)邊界與范圍。房企總部對(duì)城市公司放權(quán)的前提是什么？答：放權(quán)是一個(gè)理性的行為，總部針對(duì)城市公司放權(quán)，一是要看總部對(duì)城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權(quán)模式下，總部職能線只是城市公司項(xiàng)目管控的輔助，放權(quán)前，總部必須保證城市公司在經(jīng)營(yíng)管理上能夠做到自身有效決策與風(fēng)險(xiǎn)控制。因此需要總部在放權(quán)前幫助城市公司“建好模型，定好規(guī)則”，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的管理模型與業(yè)務(wù)規(guī)則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對(duì)。這是前提放權(quán)的第二個(gè)前提是看區(qū)域的人才與資源匹配度，強(qiáng)調(diào)“成熟一個(gè)放一個(gè)”?？偛俊敖ㄆ脚_(tái)、做監(jiān)控”，平臺(tái)就是統(tǒng)一業(yè)務(wù)語(yǔ)言，信息共享與集成；監(jiān)控就是數(shù)據(jù)留痕，保證放權(quán)的同時(shí)能實(shí)現(xiàn)對(duì)城市公司核心業(yè)務(wù)的監(jiān)控與預(yù)警。房企總部集權(quán)模式下的管控要點(diǎn)是什么?答：集權(quán)(收權(quán))模式下就是將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵審批權(quán)收回集團(tuán)，做強(qiáng)總部職能線，實(shí)現(xiàn)總部投資、成本、營(yíng)銷、工程、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)的強(qiáng)管控。集權(quán)模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關(guān)鍵決策CP點(diǎn)，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中設(shè)臵CP(關(guān)鍵控制點(diǎn))，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程和審批過(guò)程的要點(diǎn)管控。為什么說(shuō)主項(xiàng)計(jì)劃是集分權(quán)落地的有效載體?答：項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了總部與城市公司人與事的管控，通過(guò)對(duì)主項(xiàng)計(jì)劃類工作項(xiàng)進(jìn)行權(quán)責(zé)分配和界定，并通過(guò)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的預(yù)警和強(qiáng)控，實(shí)現(xiàn)縱向的權(quán)責(zé)劃分與橫向的專業(yè)協(xié)同。通過(guò)“關(guān)鍵事項(xiàng)”“責(zé)任部門”“跟蹤考核”實(shí)現(xiàn)集分權(quán)落地的有效路徑。如何有效推進(jìn)集分權(quán)的落地和監(jiān)控？答：一是控流程，流程主要在于做好集分權(quán)的過(guò)程控制，對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行全面管控；二是控會(huì)議，會(huì)議控強(qiáng)調(diào)的是對(duì)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的月度或季度回顧與調(diào)整；三是控底線，控底線主要表現(xiàn)為對(duì)業(yè)務(wù)階段性結(jié)果數(shù)據(jù)和成果進(jìn)行預(yù)警和拉閘。需要掌握的典型案例：a)天鴻地產(chǎn)：跨區(qū)域開(kāi)發(fā)模式下，權(quán)責(zé)劃分和集分權(quán)沒(méi)有固定模式，下放的不同區(qū)域的權(quán)限也不一樣。認(rèn)為集分權(quán)就好象是一個(gè)坐標(biāo)軸上來(lái)回移動(dòng)，但企業(yè)的核心內(nèi)容不會(huì)放。是“價(jià)值鏈管理模型”的一個(gè)典型案例。b)廣州城建：總部強(qiáng)管控下的項(xiàng)目公司制。廣州本地項(xiàng)目實(shí)施總部?jī)?nèi)的項(xiàng)目職能制，外地項(xiàng)目及本地大型重點(diǎn)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司或城市公司在總部強(qiáng)管控下實(shí)施管理。c)金科集團(tuán)：職能式管理模式下的運(yùn)營(yíng)管控策略，這種模式對(duì)于成長(zhǎng)型地產(chǎn)企業(yè)規(guī)?；鸵?guī)范化發(fā)展非常具有借鑒意義。特色主要是《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計(jì)劃管理，職能式月度營(yíng)運(yùn)會(huì)議、量化考核應(yīng)用。d)卓越集團(tuán)：績(jī)效驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目總控體系，嚴(yán)格考核。計(jì)劃篇計(jì)劃管理的基準(zhǔn)是什么？對(duì)象是什么？基礎(chǔ)是什么？答：運(yùn)營(yíng)管理以流程為基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理以計(jì)劃為基礎(chǔ)，流程和計(jì)劃在項(xiàng)目運(yùn)管管理中扮演重要角色。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理的基準(zhǔn)是目標(biāo)，目標(biāo)界定越清楚，計(jì)劃描述越有依據(jù)，落地就越有保障。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源，要考慮和整合各方面資源來(lái)實(shí)現(xiàn)最初設(shè)定的目標(biāo)。而資源以包括時(shí)間、人、財(cái)、物等。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)是流程。流程描述給計(jì)劃設(shè)定了實(shí)現(xiàn)的路徑，流