【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)計。；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結(jié)算。項目部預結(jié)算組須及時編制結(jié)算書。結(jié)算資料包括但不限于以下內(nèi)容：。、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。（土建、安裝等）。、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。（甲方認可的）。、材料入庫單。。、【結(jié)算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結(jié)算申請進行初步核定，填寫【竣工結(jié)算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認?！竟こ探Y(jié)算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。：，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預結(jié)算部組織、相關責任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認。，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。，有權更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。、變更確認單，二者缺一，不得進行結(jié)算。，在審核結(jié)算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內(nèi)容在工程清算中進行）。，并負責簽字蓋章，編號格式為： － － － JS － 001（原合同編號）（結(jié)算縮寫）（編號），按照合同及結(jié)算規(guī)定進行結(jié)算申請、支付。未經(jīng)審批的結(jié)算，財務部將不進行支付。，要求有三方簽字蓋章認可的結(jié)算書方可支付結(jié)算工程款。％的可復查性，并隨同 “結(jié)算審批單” 流轉(zhuǎn)。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。：竣工結(jié)算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結(jié)算部應編制工程結(jié)算成本和目標成本的對比分析，并總結(jié)項目目標成本控制的經(jīng)驗和教訓。、動用前準備階段的投資控制 編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調(diào)整計劃。 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告。 審核本階段各類付款。 審核及處理施工綜合索賠事宜。 參與討論工程決算中的一些問題。 編制投資控制總結(jié)報告。、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手： 編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調(diào)整。 提交各種進度控制總結(jié)報告。、動用前準備階段的合同管理：合同是預結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手： 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告。 處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛。 處理合同中的未完事項。、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面： 進行各種工程信息的收集、整理和存檔。 提供種類工程項目管理報告。 督促項目實施單位整理工程技術資料。 組織提交竣工資料。 組織編制重要設施的使用及維護手冊。、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設各單位之間的關系的費用控制 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費用不得超過5元/：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。第三篇：房地產(chǎn)全過程項目成本管理（推薦）房地產(chǎn)項目的全過程成本管理摘 要：隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向精細化管理靠攏。“利潤=銷售收入成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產(chǎn)項目的全過程成本管理是每個房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內(nèi)容，本文就房產(chǎn)項目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本一、概述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。房地產(chǎn)項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。二、建立完善的目標成本管理體系是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：確定成本管理體系，包括集團及下屬區(qū)域公司的成本管理定位職責權責，對下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求。制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息。規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。充分實現(xiàn)成本信息共享。在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。三、項目論證階段的成本控制項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結(jié)束該成本一般都不會有大的變化?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘ǖ貕K基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排、稅務環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。四、設計階段的成本控制設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質(zhì)量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?。確保每一設計階段的成果質(zhì)量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。五、工程施工階段的成本控制工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內(nèi)容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供。其次，完善招標流程，規(guī)范供應商資質(zhì)考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現(xiàn)市場競爭力，實現(xiàn)降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點款、進度款等進行審核，經(jīng)財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結(jié)算時的主動權。設計變更、現(xiàn)場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結(jié)算時發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭議?？傊?，各職能部門要加強監(jiān)控，加強預算審查，嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理。、工程結(jié)算管理。嚴格執(zhí)行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。六、營銷階段的成本管理營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用?？刂茽I銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。七、有效進行動態(tài)成本管理動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本由上式可見，合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。可在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時、定期調(diào)整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調(diào)整、消除造成成本異動的不合理因素。八、成本管理的項目后評估體系提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性)。對比項目結(jié)算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性)。分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響?？疾祉椖拷桓妒褂靡欢〞r期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。九、結(jié)束語房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟效益。第四篇：房地產(chǎn)項目目標成本管理(考核)房地產(chǎn)項目目標成本管理（考核）房地產(chǎn)項目目標成本管理一、目標成本的概念及內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計劃，根據(jù)預期銷售價