【正文】 ,這也是我們常說的成本事前控制。：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關(guān)注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設(shè)計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。：因F24項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設(shè)計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預(yù)算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。：工程項目所需的材料成本控制分兩種：：在進行甲供材料招標(biāo)時，建議合約部在訂貨時，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。就大大降低了工程成本。預(yù)算組人員應(yīng)該認(rèn)真做好簽證工作，嚴(yán)格把控簽證關(guān)。：簽證事件發(fā)生時間的準(zhǔn)確是簽證準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)，也是基本要求之一。不能模棱兩可，更不能含糊不清。調(diào)查有無設(shè)計變更、有無建設(shè)方主管指令。：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一編號。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應(yīng)有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請高層領(lǐng)導(dǎo)派相關(guān)該執(zhí)業(yè)范圍的授權(quán)人員受理，或協(xié)同受理。，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預(yù)算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預(yù)算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。：組織各專業(yè)看圖，找出設(shè)計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設(shè)計缺陷或設(shè)計跟使用功能不對口的錯誤。如果不相符合就應(yīng)該按照合同給予反簽證。以防施工單位盲目索賠等。：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當(dāng)日的施工日志，描敘好現(xiàn)場人、材、機的數(shù)量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當(dāng)日夜間需要值班工程師跟進的事情。嚴(yán)格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預(yù)算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認(rèn)其實際完成進度；：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。：由具有實踐經(jīng)驗，又有相當(dāng)專業(yè)知識、充分發(fā)揮預(yù)結(jié)算工作職能作用的預(yù)結(jié)算人員組成。(8)設(shè)計變更通知書。（12）已審批的索賠報告文件。（3）未經(jīng)項目管理機構(gòu)驗收核實（或無計算依據(jù)）的工程量、工程價。c)事實（預(yù)結(jié)算人員親眼所見或親自了解的市場標(biāo)準(zhǔn)）。：我部預(yù)算組利用微機編制工作預(yù)結(jié)算，可提高工程預(yù)結(jié)算編制速度，縮短預(yù)結(jié)算編制周期，大大提高工作效率。項目部預(yù)結(jié)算組須及時編制結(jié)算書。、簽證單、技術(shù)核定單、圖紙會審交底紀(jì)要。：，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預(yù)結(jié)算部組織、相關(guān)責(zé)任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認(rèn)。、變更確認(rèn)單，二者缺一，不得進行結(jié)算。，并負(fù)責(zé)簽字蓋章，編號格式為： － － － JS － 001（原合同編號）（結(jié)算縮寫）（編號），按照合同及結(jié)算規(guī)定進行結(jié)算申請、支付。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。 審核本階段各類付款。、動用前準(zhǔn)備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。、動用前準(zhǔn)備階段的合同管理：合同是預(yù)結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。 處理合同中的未完事項。 組織提交竣工資料。：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。第三篇：房地產(chǎn)全過程項目成本管理（推薦）房地產(chǎn)項目的全過程成本管理摘 要：隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。關(guān)鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本一、概述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。充分實現(xiàn)成本信息共享。三、項目論證階段的成本控制項目在論證階段著重的是土地費用的把控。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計費一般只占到建設(shè)工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設(shè)計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關(guān)鍵。并且可在施工圖完成后由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出修改意見，督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少因設(shè)計不合理導(dǎo)致的投資損失。在成本目標(biāo)確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權(quán)限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點款、進度款等進行審核，經(jīng)財務(wù)部確定后方可付款。防止亂簽、多簽、責(zé)任不明確等漏洞，避免結(jié)算時發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。嚴(yán)格執(zhí)行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應(yīng)對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。八、成本管理的項目后評估體系提高成本預(yù)測的準(zhǔn)確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異(評價投資估算、項目成本預(yù)測的準(zhǔn)確、合理性)。九、結(jié)束語房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。、前期準(zhǔn)備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、公建配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、期間費用、流轉(zhuǎn)稅費和企業(yè)所得稅。重點關(guān)注產(chǎn)品定位，建筑平面，基礎(chǔ)類型，結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)布置，建筑裝飾交付標(biāo)準(zhǔn)，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式等。在編制時未有施工圖紙的科目，可以拿地階段的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)進行調(diào)整。由成本管理部牽頭，聯(lián)合財務(wù)管理部，對全年綜合成本指標(biāo)進行細(xì)化，分解到每一個部門，形成各部門的成本控制指標(biāo)，并與各部門簽訂成本控制責(zé)任狀，明確成本控制獎罰措施。施工標(biāo)準(zhǔn)化：由總公司工程管理中心組織開發(fā)會所、售樓處和精裝修戰(zhàn)略施工單位，并相對固化。施工階段成本優(yōu)化：強化施工方案的優(yōu)化，多方案必選，成本部門介入必選。經(jīng)營目標(biāo)：銷售面積，結(jié)算面積，銷售金額，目標(biāo)利潤，凈利潤，結(jié)算收入。拿地價款：地價、市政配套費、契稅、合作款項、紅線外市政設(shè)施費、拆遷補償費。室外管網(wǎng)工程費：給排水、采暖、燃?xì)?、電氣及高低壓設(shè)備、室外智能化。按照財務(wù)管理部、設(shè)計管理部、工程部、營銷部、成本部進行目標(biāo)成本分解。明確部門目標(biāo)成本控制要點。，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標(biāo)造價的差異。，發(fā)現(xiàn)一次處罰成本負(fù)責(zé)人1000元。第五篇：房地產(chǎn)成本管理房地產(chǎn)成本管理房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設(shè)計的質(zhì)量專題里。項目所在地的資源狀況，當(dāng)?shù)氐牡夭乃唷⑸笆?、鋼材等儲量、運距、單價、質(zhì)量狀況，能承擔(dān)本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項目管理提出了相應(yīng)的解決辦法，其辦法是：組織相應(yīng)專家確定，也就是我們在計劃經(jīng)濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設(shè)備。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)和項目產(chǎn)品目標(biāo)貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造了條件。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。它基于開發(fā)商的會計科目表。這根據(jù)工程進展的需要所決定。隨著項目定義的不斷明細(xì)、在市場經(jīng)濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態(tài)的。這里需要強調(diào)的是，不論估算還是預(yù)算，開發(fā)項目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預(yù)算。成本基準(zhǔn)計劃通過一定的程序批準(zhǔn)，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進行間歇式的變更?？冃蟾妫洪_發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序?qū)ψ兏暾堖M行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據(jù)項目的實際情況和企業(yè)本身的財務(wù)狀況，要主動的采取糾正措施，或調(diào)整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量的三者關(guān)系。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。建筑安裝工程費建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設(shè)費用。管理費用管理費用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。稅費稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設(shè)稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。它主要包括銷售廣告費，各種不可預(yù)見費等，在成本構(gòu)成中一般不會超過10%。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細(xì)分而進行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購等。事實上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標(biāo)成本的并不難。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)上述步驟。在制訂目標(biāo)時，要按細(xì)項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。三、動態(tài)成本管理體系由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細(xì)的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。