成本管控流程管理(編輯修改稿)
2024-11-14 20:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，圍繞踐行最佳模式，整合各項經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運營潛能。②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費用的意識，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。③倡導持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。④加強技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。第四篇：加油卡管理管控流程加油卡管理管控流程加油卡由行政部專人統(tǒng)一保管，加油卡辦理3張，行政部、銷售部、售后部各專用一張，行政部加油卡用于辦公用車、總經(jīng)理用車及項目經(jīng)理用車加油；銷售部加油卡用于試乘試駕車、商品車加油；售后部加油卡用于售后救援車、售后試車加油；各部門要使用加油卡須至行政部領(lǐng)，填寫《加油登記表》注明使用原因，簽字領(lǐng)取。員工加油時，須記錄加油時公里數(shù)，加油完畢打印加油小票；加油卡使用完成后，應(yīng)立即歸還行政部，填寫《加油登記表》記錄加油車輛、公里數(shù)、加油金額、日期，并提供加油小票；行政部負責加油卡金額的預(yù)存、圈存，并在每月末進行加油記錄、加油小票、發(fā)票的核對，并將加油記錄、付款單報財務(wù)部核銷。第五篇：建設(shè)項目成本管控體系項目成本管控體系建設(shè)項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現(xiàn)項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當?shù)摹笆虑啊⑹轮小⑹潞蟆钡墓芾硎侄?，確保目標成本可控，使經(jīng)營目標有效達成；成本優(yōu)化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優(yōu)化，通過引用“價值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。建設(shè)項目成本管控三大發(fā)展階段在當前形勢下，建設(shè)項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術(shù)標準（標準設(shè)計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。一、建設(shè)項目成本管控體系建設(shè)四步走建設(shè)項目需要按照“調(diào)研—體系設(shè)計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調(diào)研了解公司組織架構(gòu)及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據(jù)公司目前企業(yè)管控模式，成本管控發(fā)展規(guī)劃目標等，明確各層級成本管理權(quán)責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據(jù)公司組織架構(gòu)、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。最后，當成果體系文件滿足大規(guī)模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。（一）項目調(diào)研梳理清晰公司組織架構(gòu)及特點了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設(shè)及執(zhí)行情況了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設(shè)及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標桿房企進行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設(shè)及運行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。了解成本管控體系的信息化程度（二）體系設(shè)計房地產(chǎn)成本管理體系由四個部分構(gòu)成，即目標、組織、關(guān)鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構(gòu)成完整的管理體系。首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環(huán)節(jié)中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設(shè)立成本管理目
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