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正文內(nèi)容

假如我是經(jīng)理(編輯修改稿)

2024-11-14 18:03 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 各級管理者的作用。中國有句古話叫做“君忙臣閑、國之將亡,君閑臣忙、國之必興”,說的就是領(lǐng)導(dǎo)者要給自己留出思考大事的時間,給下屬搭建發(fā)揮才能的舞臺。勤于學(xué)習(xí)、善于用人。毛主席曾經(jīng)說過領(lǐng)導(dǎo)的主要工作就是“出主意”和“用干部”,新世紀(jì)企業(yè)之間的競爭是歸根結(jié)底是人才的競爭。21世紀(jì)是學(xué)習(xí)的世紀(jì),企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織,老總也必須成為學(xué)習(xí)型的老總。我們只有不斷地學(xué)習(xí),不斷地接受新知識、新理念,才能保證敏銳的洞察力和精準(zhǔn)的判斷力,才能維持孜孜不倦的創(chuàng)新精神。在向現(xiàn)代化企業(yè)推進(jìn)的過程中,我們肯定會遇到很多的問題,必須要用改革的手段解決改革的問題,這就是創(chuàng)新。第一段講的是領(lǐng)導(dǎo)的自身定位,第二段講的是工作原則。假如我是經(jīng)理,我會具體做好以下五方面工作:一、科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要發(fā)展必須有一個明確的目標(biāo),沒有宏偉目標(biāo)的企業(yè)猶如一個沒有志向的人是成不了大事的。假如我是經(jīng)理,我首先會帶領(lǐng)我的團(tuán)隊深入研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,為企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建一個宏偉的奮斗目標(biāo),我們說這個目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo),不是馬上就可以實(shí) 現(xiàn)的,它需要一個艱苦的奮斗歷程,我們要將這個奮斗歷程予以科學(xué)規(guī)劃。比如要在10年內(nèi)把我們吉林銷售分公司建設(shè)成為現(xiàn)代化的石油銷售企業(yè),那么,首先我們得先明確10年后,現(xiàn)代化石油銷售企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?然后根據(jù)現(xiàn)有實(shí)際狀況,制定出切實(shí)可行的計劃,12年,基層調(diào)研,摸情況,分解細(xì)化目標(biāo),制定規(guī)劃;35年發(fā)掘、培養(yǎng)、儲備人才,理順內(nèi)部管理體制,培養(yǎng)核心競爭力;610年繼續(xù)鞏固基礎(chǔ),形成具有特色的企業(yè)文化,使目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從目標(biāo)的設(shè)定到實(shí)現(xiàn)是一個持續(xù)反復(fù)、不斷循環(huán)的過程,一個階段性戰(zhàn)略的結(jié)束是另一階段戰(zhàn)略的開始,目的只有一個就是保證企業(yè)螺旋上升的發(fā)展態(tài)勢。二、企業(yè)用人機(jī)制。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一旦確定,各階段的發(fā)展目標(biāo)也就非常明確了,由什么樣的人來完成我們的戰(zhàn)略目標(biāo)?所以說企業(yè)要發(fā)展必須要有一個好的用人機(jī)制。胡錦濤同志在全國人才工作會議上指出:“人才工作的活力取決于體制和機(jī)制。完善人才工作體制和機(jī)制,對實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性?!边@深刻闡明了創(chuàng)新體制機(jī)制對于培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)人才隊伍的極端重要性。諸如如何選才,如何做到人盡其才,才盡其用這方面的機(jī)制已經(jīng)比較成熟了,不想做過多的討論。作為企業(yè)的一把手應(yīng)該探討以下問題:應(yīng)該是用人以德,還是應(yīng)該用人為能?德是才的載體,一個人才能發(fā)揮是受道德品質(zhì)制約 的??偟挠萌嗽瓌t是這樣的:有德有才,破格重用;有德無才,培養(yǎng)使用;有才無德,限制使用;無德無才,堅決不用。那么怎么辨別人才呢?這就是下面要談到的領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面要具備的基本素質(zhì)。非常簡單四句話:識才之目,惜才之心,用才之道,護(hù)才之膽。三、企業(yè)激勵機(jī)制。目標(biāo)明確了,人員也到位了,如何調(diào)動積極性,使其努力工作,完成組織的目標(biāo)呢?這就是激勵機(jī)制的問題了。企業(yè)管理的核心是人力資源管理,人力資源管理的核心是用人,但難點(diǎn)在激勵。業(yè)績獎金是激勵,年末的評先評優(yōu)是激勵,領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)也是激勵。其中績效管理是激勵機(jī)制最有效的手段之一。為什么許多企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中,獎金沒少發(fā),而預(yù)期的激勵效果并未達(dá)到,為什么有人拿到了獎金心里還不平衡?究其原因就是因?yàn)樵谶^去的分配中為了避免矛盾我們企業(yè)采取了不偏不倚的平均主義原則,極大地抑制了員工的積極性和創(chuàng)新精神。平均主義是激勵的最大誤區(qū),平均等于無激勵。所以從今年年初開始我公司開始嘗試全員業(yè)績管理,包括臨時工在內(nèi)的全體員工都簽定業(yè)績合同,而且要求同級別人員分值必須拉開檔次,目的就是要打破“小鍋飯”,徹底消滅平均主義。作為企業(yè)的一把手,應(yīng)該積極探索多跑道,多層次的激勵機(jī)制。首先解釋一下什么是“多跑道,多層次的激勵機(jī)制”,這個提法來自聯(lián)想集團(tuán)。他的具體做法是:讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多,這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作,而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展,他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值,因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值?!安幌氘?dāng)經(jīng)理的員工不是好員工”這種提法是有局限性,只激勵由員工到經(jīng)理這樣一條跑道一定會使這條跑道擁擠不堪,一定會造成很多負(fù)面的競爭,所以我們一定要激勵多條跑道,使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。我公司現(xiàn)在實(shí)行的官變崗,業(yè)績獎金向一線傾斜,允許員工通過承包加油站,充當(dāng)銷售代表等方式致富實(shí)質(zhì)體現(xiàn)的都是多跑道,多層次的激勵原則。在機(jī)關(guān)辛勤工作能致富,在加油站加油能致富,在家當(dāng)銷售代表也能致富,只要誠實(shí)勞動,條條大路通羅馬。四、企業(yè)內(nèi)控機(jī)制。我們說有激勵必有約束,一個企業(yè)要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)必須有一整套完善的內(nèi)控機(jī)制,讓人“想干事、會干
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