【文章內(nèi)容簡介】 各級管理者的作用。中國有句古話叫做“君忙臣閑、國之將亡，君閑臣忙、國之必興”，說的就是領(lǐng)導(dǎo)者要給自己留出思考大事的時間，給下屬搭建發(fā)揮才能的舞臺。勤于學(xué)習(xí)、善于用人。毛主席曾經(jīng)說過領(lǐng)導(dǎo)的主要工作就是“出主意”和“用干部”，新世紀企業(yè)之間的競爭是歸根結(jié)底是人才的競爭。21世紀是學(xué)習(xí)的世紀，企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，老總也必須成為學(xué)習(xí)型的老總。我們只有不斷地學(xué)習(xí)，不斷地接受新知識、新理念，才能保證敏銳的洞察力和精準的判斷力，才能維持孜孜不倦的創(chuàng)新精神。在向現(xiàn)代化企業(yè)推進的過程中，我們肯定會遇到很多的問題，必須要用改革的手段解決改革的問題，這就是創(chuàng)新。第一段講的是領(lǐng)導(dǎo)的自身定位，第二段講的是工作原則。假如我是經(jīng)理，我會具體做好以下五方面工作：一、科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要發(fā)展必須有一個明確的目標，沒有宏偉目標的企業(yè)猶如一個沒有志向的人是成不了大事的。假如我是經(jīng)理，我首先會帶領(lǐng)我的團隊深入研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建一個宏偉的奮斗目標，我們說這個目標是一個長遠的目標，不是馬上就可以實 現(xiàn)的，它需要一個艱苦的奮斗歷程，我們要將這個奮斗歷程予以科學(xué)規(guī)劃。比如要在10年內(nèi)把我們吉林銷售分公司建設(shè)成為現(xiàn)代化的石油銷售企業(yè)，那么，首先我們得先明確10年后，現(xiàn)代化石油銷售企業(yè)的標準是什么？然后根據(jù)現(xiàn)有實際狀況，制定出切實可行的計劃，12年，基層調(diào)研，摸情況，分解細化目標，制定規(guī)劃；35年發(fā)掘、培養(yǎng)、儲備人才，理順內(nèi)部管理體制，培養(yǎng)核心競爭力；610年繼續(xù)鞏固基礎(chǔ)，形成具有特色的企業(yè)文化，使目標變成現(xiàn)實。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從目標的設(shè)定到實現(xiàn)是一個持續(xù)反復(fù)、不斷循環(huán)的過程，一個階段性戰(zhàn)略的結(jié)束是另一階段戰(zhàn)略的開始，目的只有一個就是保證企業(yè)螺旋上升的發(fā)展態(tài)勢。二、企業(yè)用人機制。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一旦確定，各階段的發(fā)展目標也就非常明確了，由什么樣的人來完成我們的戰(zhàn)略目標？所以說企業(yè)要發(fā)展必須要有一個好的用人機制。胡錦濤同志在全國人才工作會議上指出：“人才工作的活力取決于體制和機制。完善人才工作體制和機制，對實施人才強國戰(zhàn)略帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性。”這深刻闡明了創(chuàng)新體制機制對于培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)人才隊伍的極端重要性。諸如如何選才，如何做到人盡其才，才盡其用這方面的機制已經(jīng)比較成熟了，不想做過多的討論。作為企業(yè)的一把手應(yīng)該探討以下問題：應(yīng)該是用人以德，還是應(yīng)該用人為能？德是才的載體，一個人才能發(fā)揮是受道德品質(zhì)制約 的?？偟挠萌嗽瓌t是這樣的：有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用。那么怎么辨別人才呢？這就是下面要談到的領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面要具備的基本素質(zhì)。非常簡單四句話：識才之目，惜才之心，用才之道，護才之膽。三、企業(yè)激勵機制。目標明確了，人員也到位了，如何調(diào)動積極性，使其努力工作，完成組織的目標呢？這就是激勵機制的問題了。企業(yè)管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是用人，但難點在激勵。業(yè)績獎金是激勵，年末的評先評優(yōu)是激勵，領(lǐng)導(dǎo)的表揚也是激勵。其中績效管理是激勵機制最有效的手段之一。為什么許多企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，獎金沒少發(fā)，而預(yù)期的激勵效果并未達到，為什么有人拿到了獎金心里還不平衡？究其原因就是因為在過去的分配中為了避免矛盾我們企業(yè)采取了不偏不倚的平均主義原則，極大地抑制了員工的積極性和創(chuàng)新精神。平均主義是激勵的最大誤區(qū)，平均等于無激勵。所以從今年年初開始我公司開始嘗試全員業(yè)績管理，包括臨時工在內(nèi)的全體員工都簽定業(yè)績合同，而且要求同級別人員分值必須拉開檔次，目的就是要打破“小鍋飯”，徹底消滅平均主義。作為企業(yè)的一把手，應(yīng)該積極探索多跑道，多層次的激勵機制。首先解釋一下什么是“多跑道，多層次的激勵機制”，這個提法來自聯(lián)想集團。他的具體做法是：讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值?！安幌氘?dāng)經(jīng)理的員工不是好員工”這種提法是有局限性，只激勵由員工到經(jīng)理這樣一條跑道一定會使這條跑道擁擠不堪，一定會造成很多負面的競爭，所以我們一定要激勵多條跑道，使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。我公司現(xiàn)在實行的官變崗，業(yè)績獎金向一線傾斜，允許員工通過承包加油站，充當(dāng)銷售代表等方式致富實質(zhì)體現(xiàn)的都是多跑道，多層次的激勵原則。在機關(guān)辛勤工作能致富，在加油站加油能致富，在家當(dāng)銷售代表也能致富，只要誠實勞動，條條大路通羅馬。四、企業(yè)內(nèi)控機制。我們說有激勵必有約束，一個企業(yè)要想正常運轉(zhuǎn)必須有一整套完善的內(nèi)控機制，讓人“想干事、會干