【文章內(nèi)容簡介】 的員工，公司立刻陷于停頓?！? 四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部 門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！? 他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注 目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。 錯誤 7只見問題，不看目標 當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。 小奧斯卡 佛瑞比是“古德曼 西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處?！? 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九 十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注 —— 專注得幾乎已忘掉他們的目標。 當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。 15 幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問 題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極了。 我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。 錯誤 8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。 經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來 上班又管理他們 —— 員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。 關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。 我建議一個較廣泛的原則。就你的員工 — 經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“ 如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它 ?！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能 冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。 簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光 —— 只是你要記住： 當(dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的 。 錯誤 9未能設(shè)定標準 16 當(dāng)一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強 —— 管理也就變得愈來愈輕松。 對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。 把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。 不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種 原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。 不要問“標準會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標準？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。 無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成 為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。 錯誤 10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在 錯誤 1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標的技巧”。在 錯誤 2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在 錯誤 3中，我們提到成功 與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在 錯誤 9中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去 17 衡量。 雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上 （水準就是指績效超越我們的最低標準） 。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)： ? 使工作人員由最低層次到達績效水準； ? 一旦達到績效水準后就使它維持住。 只有不明智的經(jīng)理人 才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前 （我們稱之為前因） ，也可能在它們之后 （我們稱之為后果） 。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。 ? 前因： 它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標準，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標或其他工作人員的行動。 ? 行動 （或績效） ： 這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。 ? 結(jié)果： 它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下 還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。 所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準。 錯誤 11縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。 在 錯誤 10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后 維持可接受的績效。 在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出 18 期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。 如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱： ? 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。 ? 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。 ? 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕? 需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強 獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。 停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。 幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。 當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏 懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。 錯誤 12眼中只有超級巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。 為什么？因為這 么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人 19 仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等 （或穩(wěn)定的） 工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。 所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星 。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。 我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致 地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。 不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。 形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎 么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。 錯誤 13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。 前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢 討一下這些基本觀念。 1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預(yù)定目標的技巧。 2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去 —— 即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。 3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。 20 4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。 5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？ 6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。 7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。 8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。 在這些觀念中， 我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式 （或他的態(tài)度） 發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。 當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。 另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。