【正文】 對(duì)于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造力地運(yùn)。無(wú)論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對(duì)于他們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前的日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念的。換句話說(shuō)，管理智商是在 商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過(guò)程。 情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺和敏感，來(lái)看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動(dòng)、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠(chéng)和正直來(lái)行動(dòng)，用來(lái)取代前者那種沖動(dòng)行為的一種能力。在佛洛伊德的術(shù)語(yǔ)中，情緒智 商結(jié)合了有意識(shí)的自我，以及無(wú)意識(shí)的、甚至更真實(shí)的本我。今天我們所需要的就是情緒智商。 第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒 —— 當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 如果職場(chǎng)上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要 35 怎么做才能把情緒智商 這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問(wèn)題是：我們要如何處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？ 以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍” —— 絕跡了。 擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見來(lái)干預(yù)對(duì)其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評(píng)估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。他們應(yīng)用自己的情感，來(lái)仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向 來(lái)操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)之上。 結(jié)論 擁有高情緒智商的管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，并且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來(lái)處理發(fā)生的失誤。我們可 以安排小組以公開討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見。 相較于個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)人觀點(diǎn)可能會(huì)被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢(shì)。例如，要求以前曾經(jīng)和這個(gè)被評(píng)估的管理者工作過(guò)的部屬填寫一份評(píng)估表，來(lái)審核這位管理者。 這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動(dòng)因子，針對(duì) 這種潛在 34 的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊(duì)因應(yīng)此種情況的方法。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”，而成為留住成功管理的控制要素。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來(lái)審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級(jí)轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。 至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來(lái)做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上的贏家和輸家。以往市場(chǎng)上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。 麥拉漠所說(shuō)的“地球村”預(yù)言也真的實(shí)現(xiàn)了。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對(duì)整個(gè)組織的影響。一直以來(lái)，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)上，而極少會(huì)專注在“感性情緒”這個(gè)議題上。 高曼最暢銷的書籍《 EQ》在一九九五年出版為止。雖然在這 之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。 沙勒維和約翰 蓋茲（ Bill Gates） 第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。 不過(guò)，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局 —— 因嚴(yán)重沖突而無(wú)法使事情往下進(jìn)展。”肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過(guò)是說(shuō)出真話與討論事實(shí)罷了。 “在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說(shuō)：“如果你和某個(gè)人之間有了問(wèn)題，就說(shuō)出來(lái)?！? 直言無(wú)諱 開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒(méi)辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（ Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（ Mike Boyle）說(shuō)：“但其實(shí)剛開會(huì)的時(shí)候，似乎并不會(huì)發(fā)生這種情況，會(huì)場(chǎng)上鴉雀無(wú)聲?！白鹬卮蠹摇⒉⒃谒麄兲岢龈呙鞯囊庖姇r(shí)歸功于他們，”安美人壽（ Amex Life）董事康娜佛（ Jean Conover）說(shuō)：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。 鼓勵(lì)每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu) 31 點(diǎn)的習(xí)慣。 ? 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo) 充分利用成員差異。在團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問(wèn)題和做決策的場(chǎng)合，把成員差異減至最低是行不通的。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭(zhēng)，大家的合作關(guān)系都會(huì)遭到破壞，而再也沒(méi)有轉(zhuǎn)回的余地了。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做法，來(lái)取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法： ? 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo) 容忍沖突。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差 異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。這個(gè)問(wèn)題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題?！笨得饕婀荆?Cummins Engine）一 30 名資深團(tuán)隊(duì)主管說(shuō)，該公司一九七三年就實(shí)施團(tuán)隊(duì)制了。奇異電器公司（ GE）董事長(zhǎng)魏爾契（ John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)時(shí) （如討論 決策、解決問(wèn)題和排解紛爭(zhēng)） ，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來(lái)把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來(lái)。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。 這些問(wèn)題及其他問(wèn)題，往往會(huì)在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問(wèn)題，否則他們將永遠(yuǎn)無(wú)法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。 ? 社會(huì)或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對(duì)準(zhǔn)時(shí)或禮貌的看法），會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的分裂。 ? 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。 29 第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 團(tuán)隊(duì)和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動(dòng)車子就難上加難了。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。 盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場(chǎng)，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過(guò)多這類技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低的原因。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。”那么，該聽哪個(gè)意見呢？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。舉例來(lái)說(shuō)，有人也許會(huì)告訴你，你必須像對(duì)待成長(zhǎng)中的孩子那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（ Rogers）第一品牌公司（ First Brands, Inc.）的 一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（ Dave Powell）就說(shuō)：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)。 如果管理者的責(zé) 任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？ 表 21 羅列出承襲泰勒學(xué)說(shuō)傳統(tǒng)的組織 （至今仍相當(dāng)普遍） ，以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。 管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。”他把有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說(shuō)道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保持距離 —— 像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來(lái)配合市場(chǎng) 情況。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來(lái)發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。 —— 摘自美國(guó)職業(yè)研究所做的全國(guó)性研究“管理者的新角色” 27 順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者， 傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)的活動(dòng)。 第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個(gè)新品種的管理者正在美國(guó)出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能 生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無(wú)人管理，而是以不同的方式管理。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的 改進(jìn)程序。 ? 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（ CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。 ? 破解難題型團(tuán)隊(duì)（ ProblemSolving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來(lái)對(duì)付一些問(wèn)題。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。 ? 部門內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（ Intrafunctional Teams） 有些組織會(huì) 在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。 員工參與本身并不是一種目的，它不過(guò)是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。 由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。 相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識(shí)不夠 2． 動(dòng)作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準(zhǔn) 5． 時(shí)間不夠多 6． 能正確掌控的事務(wù)不足 7． 無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。這些組織會(huì) 將部門間的斷層銜接起來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客部門A 部門B 部門C 部門D 部門E 斷層 斷層 斷層 斷層 24 體驗(yàn)到的一樣（見圖 22）。 相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（ customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是： 1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（ internally driven） 2． 以職務(wù)為重心（ funnctionally focused） 3． 管理階層主導(dǎo)（ management centered） ? 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 提高顧客 滿意程度 同時(shí) 縮減生產(chǎn)周期與成本 23 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（ internally driven）的企業(yè)。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督 、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來(lái)工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過(guò)此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然， 但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者 。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè) 、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。 后來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧?！? 那個(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說(shuō)法，美國(guó)就是在幾乎全由賣方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒(méi)有問(wèn)題，但過(guò)不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。 另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響