【導(dǎo)讀】八十年代初，擺個(gè)地?cái)偩湍馨l(fā)財(cái)，可很多人不敢。九十年代初，買支股票就能掙錢，可很多人不信。的第8名，目前已經(jīng)成為最大的中文搜索平臺(tái)，連世界級(jí)的巨頭Google也已被無(wú)情的超越??推薦用戶使用OKTE有什么好處？·推薦成功后，獎(jiǎng)勵(lì)終身有效！即使您以后不做OKTE了，只要您現(xiàn)在足夠努力，您。的鉆石等級(jí)就會(huì)源源不斷的增加，鉆石等級(jí)增加后就可以每月獲得更多分紅！等10多個(gè)搜索主題，為您提供最全面的搜索結(jié)果。有朋友懷疑它能否和百度、google、雅虎等競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼘⑺泻Ａ康乃阉鹘Y(jié)。而且支持一鍵切換，使用十分方便。很有可能成為今后搜索界的老大。讓每個(gè)人可以加入OKTE財(cái)富分紅計(jì)劃。所以，非常歡迎您加入OKTE財(cái)富分紅計(jì)劃，它是目前互聯(lián)網(wǎng)賺錢最快的項(xiàng)目，支持八。您應(yīng)該把OKTE當(dāng)作您的一項(xiàng)事業(yè)，和其它事業(yè)一樣OKTE也需要您長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)，用心的經(jīng)營(yíng)，所以大家在推廣OKTE時(shí)應(yīng)該設(shè)定自己的目標(biāo)，如每天直接推薦1個(gè)人安裝并教會(huì)他推廣的技巧，

　　

【正文】 監(jiān)督技巧（ Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（ Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧（ teamleadership skills）做了一番對(duì)照。 盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場(chǎng)，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過(guò)多這類技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對(duì)他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過(guò)去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過(guò)分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。 29 第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 團(tuán)隊(duì)和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動(dòng)車子就難上加難了。 —— 速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會(huì)像其他經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣 ，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過(guò)的成員差異問(wèn)題： ? 語(yǔ)言上的差異造成溝通困難。 ? 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。 ? 在男性主宰的部門中工作的女性，會(huì)受到男性輕視，反之亦然。 ? 社會(huì)或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對(duì)準(zhǔn)時(shí)或禮貌的看法），會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的分裂。 ? 數(shù)理或語(yǔ)言技巧拙劣，會(huì)使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。 這些問(wèn)題及其他問(wèn)題，往往會(huì)在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開(kāi)且積極解決他們的問(wèn)題，否則他們將永遠(yuǎn)無(wú)法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。 背景不同的人，會(huì)把不同的處事觀 點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來(lái)完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊(duì)，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)接納彼此的意見(jiàn)，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。 迷思與現(xiàn)實(shí) 身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會(huì)造成何種影響。奇異電器公司（ GE）董事長(zhǎng)魏爾契（ John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)時(shí) （如討論 決策、解決問(wèn)題和排解紛爭(zhēng)） ，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來(lái)把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來(lái)?！叭绻覀儧](méi)有花費(fèi)大量時(shí)間，幫忙處理群體差異的問(wèn)題，公司就動(dòng)彈不得了。”康明引擎公司（ Cummins Engine）一 30 名資深團(tuán)隊(duì)主管說(shuō)，該公司一九七三年就實(shí)施團(tuán)隊(duì)制了。他又說(shuō)：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺(jué)得滿足就做得到。這個(gè)問(wèn)題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題?！? 簡(jiǎn)言之，要將團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊(duì)成員的需要和長(zhǎng)處。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差 異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會(huì)造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。 處理沖突 隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，你就必須換一些方式來(lái)處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做法，來(lái)取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法： ? 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo) 容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向 —— 他們都以為，只要不 說(shuō)出員工差異，就不會(huì)出問(wèn)題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭(zhēng)，大家的合作關(guān)系都會(huì)遭到破壞，而再也沒(méi)有轉(zhuǎn)回的余地了。 ? 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突。在團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問(wèn)題和做決策的場(chǎng)合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，而會(huì)引導(dǎo)大家公開(kāi)排解紛爭(zhēng)，并以建設(shè)性方式解決沖突。 ? 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo) 充分利用成員差異。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動(dòng)找出并接納團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個(gè)人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點(diǎn)和 技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。 鼓勵(lì)每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu) 31 點(diǎn)的習(xí)慣?？赡艿脑?，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見(jiàn)時(shí)歸功于他們，”安美人壽（ Amex Life）董事康娜佛（ Jean Conover）說(shuō)：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長(zhǎng)遠(yuǎn)的路?！? 請(qǐng)記?。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺(jué)，你可以用稱贊他 們貢獻(xiàn)的方式來(lái)幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊(duì)最有用的資產(chǎn)，特別是在開(kāi)團(tuán)隊(duì)大會(huì)的時(shí)候。“他們一打開(kāi)話匣子，一切就緒后，你好像就沒(méi)辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（ Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（ Mike Boyle）說(shuō)：“但其實(shí)剛開(kāi)會(huì)的時(shí)候，似乎并不會(huì)發(fā)生這種情況，會(huì)場(chǎng)上鴉雀無(wú)聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備?！? 直言無(wú)諱 開(kāi)放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說(shuō)出來(lái)時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝 著相反的目標(biāo)行事。 “在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說(shuō)：“如果你和某個(gè)人之間有了問(wèn)題，就說(shuō)出來(lái)。講明白后，繼續(xù)把事情做下去?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過(guò)是說(shuō)出真話與討論事實(shí)罷了。” 讓成員掙脫對(duì)立僵局 堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員恪遵基本原則，不會(huì)一下子就使得因成員之間的對(duì)立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。 不過(guò)，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局 —— 因嚴(yán)重沖突而無(wú)法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種狀況的時(shí) 候，謹(jǐn)記一件事：此時(shí)插手，會(huì)對(duì)每個(gè)卷入沖突的人 32 造成巨大壓力。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商 (EQ) 我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。 —— 比爾蓋茲（ Bill Gates） 第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。在一九九 ?年時(shí)，彼得 沙勒維和約翰 邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。雖然在這 之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。但是這個(gè)概念的使用并沒(méi)有廣泛地普及化，一直到丹尼爾 高曼最暢銷的書籍《 EQ》在一九九五年出版為止。 領(lǐng)導(dǎo)：最新式的 只要你詢問(wèn)任何一個(gè)高層管理者，你就會(huì)知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。一直以來(lái)，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)上，而極少會(huì)專注在“感性情緒”這個(gè)議題上。但是當(dāng)我們處在一個(gè)倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中 33 時(shí)，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，以智力為中心還是一個(gè)令他們困擾的概 念。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對(duì)整個(gè)組織的影響。 橫越全球的電子競(jìng)爭(zhēng) 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾 麥拉漠所說(shuō)的“地球村”預(yù)言也真的實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)在，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時(shí)間內(nèi)就能橫越全球，所以國(guó)與國(guó)的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場(chǎng)上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。 隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場(chǎng)分配的競(jìng)爭(zhēng)變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國(guó)內(nèi)，而是一種全球性的狀況。 至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來(lái)做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上的贏家和輸家。 雇用及留住人才 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動(dòng)力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級(jí)轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營(yíng)業(yè)單位，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路科技提供了執(zhí) 行全球性變動(dòng)時(shí)所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來(lái)審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。 與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開(kāi)出來(lái)的條件夠誘人的話，他們會(huì)很愿意跳槽離開(kāi)原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。 這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動(dòng)因子，針對(duì) 這種潛在 34 的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊(duì)因應(yīng)此種情況的方法。 三百六十度評(píng)估 這意味著開(kāi)放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說(shuō)從眾多的意見(jiàn)回饋當(dāng)中來(lái)做出“三百六十度”評(píng)估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個(gè)被評(píng)估的管理者工作過(guò)的部屬填寫一份評(píng)估表，來(lái)審核這位管理者。通常，一個(gè)外來(lái)的顧問(wèn)所做的工作，就是將這份資料收集起來(lái)，回饋給管理者。 相較于個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)人觀點(diǎn)可能會(huì)被私人的偏見(jiàn)所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。除了透過(guò)這種方式來(lái)得到全體的意見(jiàn)外，我們也可以在即時(shí)的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。我們可 以安排小組以公開(kāi)討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見(jiàn)。雖然這么做的前提是小組成員們對(duì)彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開(kāi)討論的結(jié)果對(duì)于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。 結(jié)論 擁有高情緒智商的管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，并且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來(lái)處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級(jí)和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?jiàn)。他們應(yīng)用自己的情感，來(lái)仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺(jué)，就如同他們以正確的方向 來(lái)操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)之上。他們對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)保持開(kāi)放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X(jué)。 擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見(jiàn)來(lái)干預(yù)對(duì)其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評(píng)估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。他以道德來(lái)平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來(lái)揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見(jiàn)和一字不漏地記錄方式來(lái)組織資料。 第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒 —— 當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 如果職場(chǎng)上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要 35 怎么做才能把情緒智商 這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問(wèn)題是：我們要如何處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？ 以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍” —— 絕跡了?，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識(shí)的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來(lái)負(fù)起核心責(zé)任，而沒(méi)有來(lái)自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。 情緒智商 = 情緒 + 知覺(jué) 情緒智商整合了我們對(duì)情緒的察覺(jué)，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識(shí)。在佛洛伊德的術(shù)語(yǔ)中，情緒智 商結(jié)合了有意識(shí)的自我，以及無(wú)意識(shí)的、甚至更真實(shí)的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問(wèn)題。 情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺(jué)和敏感，來(lái)看出隱藏在人際溝通間的感覺(jué)，以及抗拒沖動(dòng)、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠(chéng)和正直來(lái)行動(dòng)，用來(lái)取代前者那種沖動(dòng)行為的一種能力。“管理智商”這個(gè)名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說(shuō)，管理智商是在 商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過(guò)程。 情緒增強(qiáng)記憶力 一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會(huì)激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽(tīng)到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會(huì)記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事情。無(wú)論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對(duì)于他們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前的日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念的。 我們透過(guò)分享、支持、及開(kāi)放的溝通，會(huì)愈發(fā)覺(jué)我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使 自己致力于工作上。對(duì)于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造