【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 鄭冠童每天要花一個(gè)小時(shí)在樓面回答員工的提問。其中，有些是很有價(jià)值的建議，但很大一 第 6 頁(yè) 共 13 頁(yè) 部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。比如一位員工拉住他，詢問公司為什么不象很多超市那樣，分發(fā)彩頁(yè)宣傳品。這是一個(gè)在很多年前就反復(fù)討論過的話題，但他仍然要感謝對(duì)方的建議，然后解釋發(fā)行彩頁(yè)的成本 是多少，能夠帶來多少效果，是否可以持續(xù)，為什么不符合公司的原則？？ 他說：?我不在于花這些時(shí)間，最重要的是保護(hù)他們對(duì)公司的熱情和參與感。另外，如果他的建議不符合公司的原則，那更應(yīng)該把公司的思路和原則講清楚，如果不花這個(gè)時(shí)間，以后要推一件事，可能要花十倍的時(shí)間。? 薩姆。沃爾頓在自傳的前言中提出，沃爾瑪?shù)墓适伦钪匾氖亲C明了?對(duì)那些平凡的、辛勤工作的人來說，只要給予他們機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)以及激勵(lì)他們盡力而為，就沒有絕對(duì)做不到的事情。這就是沃爾瑪之所以成為今天的沃爾瑪?shù)脑颍浩椒驳娜藗児餐瑠^斗，完成這些不平 凡的業(yè)績(jī)。? 或者說，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是，用最優(yōu)化的成本激發(fā)了平常人性中積極的因素 —— 比如榮譽(yù)，遏制消極的因素 —— 比如貪婪。 在中國(guó)區(qū)，有兩三位總監(jiān)級(jí)別的管理層只有初中學(xué)歷，從賣場(chǎng)員工一步一步地走上來。這些案例成為激勵(lì)員工的榜樣，證明在沃爾瑪，學(xué)歷和行業(yè)背景都是非常次要的評(píng)價(jià)因素，只有工作業(yè)績(jī)決定一個(gè)人的前途，給與他們勇氣和信心改變自己的命運(yùn)。 除了擁有平等的展示自己能力的機(jī)會(huì)，沃爾瑪還給予員工跟自己想要的任何領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通的權(quán)利。在薩姆。沃爾頓先生在世的時(shí)候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到 他的辦公室前要求見面，而他總是會(huì)親自聽聽他們要說些什么。他說，雖然我不總能解決他們的問題，但是如果我把他們當(dāng)作我的合伙人，至少我應(yīng)該給他們些時(shí)間，聽聽他們的麻煩。 員工們?nèi)绻械讲粷M，既可以直接給負(fù)責(zé)的管理者或者部門打電話（沃爾瑪所有的非運(yùn)營(yíng)部門都設(shè)有熱線，員工不需要確定誰(shuí)該負(fù)責(zé)某事，只要撥打熱線電話，接電話的人必須負(fù)責(zé)此事，類似某些地區(qū) 110 的?首接負(fù)責(zé)制?。），也可以通過草根調(diào)查向人力資源部門反映。 草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當(dāng)中發(fā)放調(diào)查問卷，匿名填寫自己感到不公正或不滿意 的環(huán)境因素。例如員工被上司在眾人面前不客氣的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投訴。由于調(diào)查由第三方公司進(jìn)行，所以無(wú)須顧慮信息泄露。然后，人力資源部門根據(jù)調(diào)查公司的報(bào)告，對(duì)需要改進(jìn)的問題舉行草根會(huì)議，在出現(xiàn)問題的賣場(chǎng)或部門舉行基層員工會(huì)議，聽取意見，并制定出員工可以接受的解決方案。 在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個(gè)員工都可以輕松地表達(dá)對(duì)任何階層管理者的意見。但是與之相對(duì)的另一面，是沃爾瑪對(duì)工會(huì)等中間組織的抗拒態(tài)度。薩姆。沃爾頓本人非常憎恨工會(huì)，為組織工會(huì)不惜聘請(qǐng)昂貴的律師。他認(rèn)為，工會(huì)這樣 的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對(duì)抗。而一旦員工與管理層之間心存芥蒂，任何新舉措的推行都將被各層之間的疏離、冷漠、猜忌而淹沒，一舉一動(dòng)都變得無(wú)能為力。只有解決這個(gè)問題，沃爾瑪才能成長(zhǎng)為一個(gè)規(guī)模巨大的?小鎮(zhèn)公司?。 他的對(duì)策之一就是設(shè)立比其他公司更開放的溝通方式，如果每個(gè)員工在他需要的時(shí)候，都能否找到一個(gè)高層肯傾聽他的話，他就不會(huì)郁積對(duì)整個(gè)組織的抵抗情緒，而不會(huì)求助于建立內(nèi)部團(tuán)體以爭(zhēng)取自身的利益。 開明的溝通方式帶來的另一個(gè)好處，就是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的全方位監(jiān)督。由于沒有一位上司可以完全壟斷 下屬向上投訴的渠道，因此，任何不誠(chéng)信、腐敗或者不尊重他人的行為，都時(shí)刻面臨曝光的危險(xiǎn)，環(huán)境有助于約束自己的行為。 在沃爾瑪，員工被賦予了罕見的權(quán)力，能夠時(shí)刻了解經(jīng)營(yíng)狀況，意見隨時(shí)上達(dá)天廷，這種?超透明?的做法不但沒有危及正常和管理結(jié)構(gòu)和流程，反而使得管理結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。 榜樣的力量 與我預(yù)想的不同，沃爾瑪這樣具有獨(dú)特文化的公司，在招聘的時(shí)候并不特別青睞某種性格的人，不夠淳樸或不夠謙和的人未必會(huì)被拒之門外。因?yàn)?，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個(gè)成員的基因中。 第 7 頁(yè) 共 13 頁(yè) 加入沃爾瑪成為其中的 一員，就必須要作好迎接一次激烈地?洗腦?的準(zhǔn)備。 洗腦的第一步是培訓(xùn)，在沃爾瑪，有技能、英語(yǔ)、服務(wù)等多種培訓(xùn)，其詳細(xì)和獨(dú)特足以令對(duì)人們?cè)鹊暮芏嗨季S定式構(gòu)成巨大沖擊。 鄭冠童自稱?整個(gè)人的性格、價(jià)值觀，在進(jìn)入沃爾瑪最初的幾年內(nèi)幾乎全部被改變。? 1996年，剛進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪在深圳進(jìn)行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場(chǎng)水泄不通，市面風(fēng)傳?十萬(wàn)人應(yīng)聘?。鄭冠童當(dāng)時(shí)在一家公園的門市部門工作，對(duì)何謂成熟的零售業(yè)一無(wú)所知。當(dāng)時(shí)他已經(jīng)是科級(jí)干部，沃爾瑪只能提供員工的職位，由于面試的考官對(duì)他這個(gè)門外漢態(tài)度很尊重，他想 先看看。 培訓(xùn)的第一天，公司不講公司政策、流程，而是服務(wù)顧客的基本要求，怎樣站在顧客的立場(chǎng)考慮，只要是能夠?yàn)轭櫩椭?、不違反公司原則的事情，都可以做。他評(píng)價(jià)?那樣的培訓(xùn)，相信誰(shuí)都會(huì)印象非常深刻。?每個(gè)人還得到了一本薩姆。沃爾頓的自傳。一個(gè)星期后，他根據(jù)自己的觀察得出結(jié)論：那些說法都是真的，總經(jīng)理真的會(huì)一起整理貨架，上面來巡店的老總真的會(huì)過問員工對(duì)顧客笑沒笑這種事情，原來單位的采購(gòu)員一年動(dòng)輒能收上百萬(wàn)回扣，在這里竟然被禁止。他決定留下來。 榜樣的力量，是沃爾瑪對(duì)員工頭腦最強(qiáng)大的滲透方式。 在?倒金字塔型?的公仆領(lǐng)導(dǎo)海報(bào)上，最高層的管理者被放在最下層，而眾多的基層員工被放置在頂層。這雖然是一種稍有夸張的宣傳方式，但是在沃爾瑪，管理層的自我約束確實(shí)更為嚴(yán)格，所有對(duì)員工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。 沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘?，很難清晰地描述和界定。什么叫尊重個(gè)人，什么叫服務(wù)顧客，員工很難得到明確的說明，而大部分靠對(duì)上級(jí)的觀察和領(lǐng)悟。要求主管尊重自己的員工，這個(gè)要求可能每個(gè)人都能產(chǎn)生自己的理解，有人可能覺得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監(jiān)巡店的時(shí)候不問銷售數(shù)字，而 是先問員工某某進(jìn)來的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動(dòng)他理解何為尊重個(gè)人。 沃爾瑪北京公關(guān)部的高靜在加入公司的幾天后，發(fā)現(xiàn)自己每次很恭敬地與上司打招呼的時(shí)候，上司卻一臉為難，終于，上司忍不住找到他，指著自己的胸牌說：?你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以稱呼我的英文名，但是請(qǐng)別再叫我徐總，以后我不會(huì)再答應(yīng)了。? 反過來，幾乎每個(gè)初次接觸沃爾瑪文化的人，都會(huì)對(duì)沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是 裝裝樣子！ 消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。以說服員工，這些是真實(shí)的文化，是切實(shí)可行，而且永恒不變的。 記者向 JamesLee 提出這樣一個(gè)問題：如果因?yàn)榉浅：玫膱?zhí)行了為顧客著想的退貨政策，直接影響到賣場(chǎng)經(jīng)理的利潤(rùn)數(shù)字時(shí)，你將對(duì)他說什么？他回答：?顧客服務(wù)和成本控制的確存在矛盾，但是我們需要堅(jiān)持退貨政策的重要。這顯示我們的承諾。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來源出了問題。? 無(wú)疑，他的答案決定了全國(guó) 40 多家沃爾瑪?shù)念櫩驮谕素洉r(shí)的遭遇。 接受采訪的 每個(gè)管理者，在談到選拔時(shí)最關(guān)注的素質(zhì)時(shí)，都提到候選人的影響能力，能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很好的工作，是否能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，是否能夠以身作則的體現(xiàn)沃而瑪?shù)膬r(jià)值觀。 對(duì)于一些經(jīng)理來說，最大的挑戰(zhàn)不是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作，而是著名的?沃爾瑪歡呼?，這種薩姆 .沃爾頓從韓國(guó)引進(jìn)的鼓舞士氣的方式對(duì)于中國(guó)人來說的確是很刺激，一群人在大庭廣眾之下，突然大喊?我們是誰(shuí)？給我一個(gè) W，給我一個(gè) A？？我們是沃爾瑪?。 沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會(huì)小會(huì)來一個(gè)，還常常搭配相應(yīng)的姿勢(shì)伴舞，象棒球運(yùn)動(dòng)員或者啦啦隊(duì)都無(wú)所謂。有經(jīng)理 在組織招聘會(huì)時(shí)，特地安排所有的主考同事在開始前來了一次?沃爾瑪歡呼?，應(yīng)聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：?這家公司的人是不是瘋的？? 第 8 頁(yè) 共 13 頁(yè) 沃爾瑪之所以能夠在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜樣的力量。由每一級(jí)的管理者從上級(jí)的言行舉止細(xì)細(xì)揣摩，然后再推廣到下一級(jí)員工，每個(gè)人都是沃爾瑪文化的推銷員，就象薩姆一樣，將自己作為沃爾瑪文化的投影。 沃爾瑪：企業(yè)成功源于溝通 大凡生活中善于觀察的人都知道，貓和狗是仇家，見面必掐。其實(shí)，阿貓阿狗們之所以為敵，是因?yàn)檎Z(yǔ)言溝通上出了點(diǎn)問題。比較明顯的是：搖尾擺臀是狗族 向伙伴示好的表示，而這一套?身體語(yǔ)言?在貓兒們那里卻是挑釁的意思；反之，貓兒們?cè)谇榫w放松表示友好時(shí)，喉嚨里就會(huì)發(fā)出?呼嚕呼嚕?的聲音，而這種聲音在狗聽來就是想打架。結(jié)果，阿貓阿狗本來都是好意，卻是猴子吃麻花滿擰。但從小生活在一起的貓狗就不會(huì)發(fā)生這樣的對(duì)立，原因是彼此熟悉對(duì)方的行為語(yǔ)言含義。所以熟悉對(duì)方語(yǔ)言，進(jìn)行有效溝通十分重要。 企業(yè)的員工千差萬(wàn)別，對(duì)于管理者來說，成功的管理就是要善于同各種類型的員工打交道，其根本就是企業(yè)管理者準(zhǔn)確掌握員工的語(yǔ)言與行為方式。人類的所有語(yǔ)言都不像貓和狗那樣是完全不同的兩 回事，若企業(yè)管理者能做到利用員工的語(yǔ)言去與他們打交道，就能輕而易舉地突破溝通障礙，減少許多不必要的管理麻煩。 企業(yè)成功源于溝通 美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說過：?如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。? 溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。 沃爾瑪公司總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司的行