【正文】 ，造成部門效率低落；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的故意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無法達(dá)成共 識。避免推卸責(zé)任，徹底放棄?混日子?的想法。 不可輕視信息溝通 從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。而沃而瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，適應(yīng)了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約 2500 人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論 公司的現(xiàn)在和未來。 沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店， 通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。沃爾頓曾說過：?如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。所以熟悉對方語言，進(jìn)行有效溝通十分重要。其實，阿貓阿狗們之所以為敵，是因為語言溝通上出了點問題。 沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會小會來一個，還常常搭配相應(yīng)的姿勢伴舞，象棒球運動員或者啦啦隊都無所謂。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來源出了問題。? 反過來，幾乎每個初次接觸沃爾瑪文化的人，都會對沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是 裝裝樣子！ 消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。 沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘?，很難清晰地描述和界定。他決定留下來。他評價?那樣的培訓(xùn)，相信誰都會印象非常深刻。? 1996年，剛進(jìn)入中國的沃爾瑪在深圳進(jìn)行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場水泄不通，市面風(fēng)傳?十萬人應(yīng)聘?。因為，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個成員的基因中。 開明的溝通方式帶來的另一個好處，就是對管理團(tuán)隊的全方位監(jiān)督。他認(rèn)為，工會這樣 的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對抗。 在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個員工都可以輕松地表達(dá)對任何階層管理者的意見。 草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當(dāng)中發(fā)放調(diào)查問卷，匿名填寫自己感到不公正或不滿意 的環(huán)境因素。沃爾頓先生在世的時候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到 他的辦公室前要求見面，而他總是會親自聽聽他們要說些什么。 在中國區(qū)，有兩三位總監(jiān)級別的管理層只有初中學(xué)歷，從賣場員工一步一步地走上來。? 薩姆。其中，有些是很有價值的建議，但很大一 第 6 頁 共 13 頁 部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。 對不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。由 于效果不錯，這個主意被選為最佳實踐，被宣傳推廣到全國的賣場，雖然沒有實質(zhì)的物質(zhì)獎勵，但是看到自己的創(chuàng)意在全國各地被變?yōu)楝F(xiàn)實，點子的?版權(quán)所有者?都將之視為莫大的榮譽。 如果某員工經(jīng)常有好點子，他是不會被漠視的，因為有太多方式可以將他的點子變成現(xiàn)實，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩小? 在沃爾瑪?shù)拿考屹u場后面，都張貼著經(jīng)營的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時了解自己的賣場、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。 在中國，合伙人這個稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個更加中國化的詞，?同事?。 一名沃爾瑪?shù)膯T工在進(jìn)入公司 之后，通過一系列?沃爾瑪化的過程?，徹底成為一個沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r值標(biāo)準(zhǔn)，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機會，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 能夠在這樣的比賽當(dāng)中戰(zhàn)勝自己賣場的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對于每個員工都是令人興奮的事情。 ?我的沃爾瑪?，平凡員工的偉業(yè) 在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著 20xx 年度單項商品銷售競賽（ VPI）的參賽名單：下面一 第 5 頁 共 13 頁 排貼著個很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威，他的促銷商品是價值 元的鹿皮絨靠墊。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認(rèn)屬實，他便不會受到任何責(zé)備。 如果當(dāng)事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時逐級上報。 青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出 10％左右因賣場情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問 題才有答案。 第 4 頁 共 13 頁 沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時候，?誠實?作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復(fù)制，成就了沃爾瑪?shù)某晒Α? 沃爾瑪有另外一個算法，王培說：?我們一個商場員工 500 人，特價商品的數(shù)量都未必有那么多。為了維護(hù)強硬的誠信標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風(fēng)格極不相稱的高額成本。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。 近幾年發(fā)生的誠信案子，更加微妙和難以劃分。這樣一來，采購員人員沒有任何理由從這 個大廳帶走任何物品。 沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)置了專門接待供應(yīng)商的區(qū)域，供應(yīng)商要先在類似前臺的地方播打內(nèi)部電話，約采購員到會談大廳見面。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。沃爾瑪?shù)睦碛墒?，這是稅務(wù)部門明確 第 3 頁 共 13 頁 規(guī)定禁止的，所以我們無論如何都不可開。一個男子拿著一張列著幾十項商品的小票要求開具發(fā)票，內(nèi)容寫上?文具?。但只有一件事，是絕對不可以做的，就是不誠信。 在沃爾瑪發(fā)展的歷史上，關(guān)于沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。從這個狹小雜亂的空間，可以看到對他人的尊重所營造出的一種家庭式暖意，誠信務(wù)實的正直態(tài)度，以及輕松熱情的?小鎮(zhèn)文化?，和諧地融合一處，構(gòu)成了沃爾瑪獨特的文化氛圍。身穿紅藍(lán)色工作服的員工們行色匆匆，遇到時笑語迎人，即使倉管員對總經(jīng)理，也都直呼其名。沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國小鎮(zhèn)色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠懇、謙卑。??天天到賣場來找人聊天的顧客？對這種事情，沃爾瑪?shù)拿總€同事都義不容辭 地陪他聊，不過時間長了就會指定專人負(fù)責(zé)。這種事情在沃爾瑪是不分級別的，停滿了我就到外面找個地方停。這座大廈的樓上就是沃爾瑪?shù)某壻u場，問工作人員，他手一比 ，?就在這里，跟顧客一起用。就象精明的猶太人，即使他們離開 沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認(rèn)出來，因為他們的工作方式、待人接物、甚至習(xí)慣用語，都顯示出?沃爾瑪?的烙印。但是他們卻有極為相似的行為模式，當(dāng)別人走到面前 三米的時候，他們都立刻習(xí)慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認(rèn)為當(dāng)眾跳舞一點都不可笑，不會對別人微笑的人才可笑?；氐搅闶蹣I(yè)，當(dāng)那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制，一一消失之后，唯一能決定勝負(fù)的是什么呢？ 我們相信公司價值會大興其道。而這種規(guī)則不幸很多時候是我們正要努力擺脫的枷鎖。 一個現(xiàn)象是，十年之間，跨國公司在中國，已經(jīng)由?神?，走下了?神壇?。 從 1996 年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界 500 強頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強勢的美國式擴(kuò)張，反而屢屢因為在適應(yīng)?中國政經(jīng)?周期的競賽中落后于對手，而被貫以?折戟中國?的判定。一個全球商業(yè)帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)素養(yǎng)和價值關(guān)懷，而這一切均導(dǎo)向一個價值 2880 億美元的商店文化的正面和背面。 毋庸置疑，十年之間，在獨特的中國政經(jīng)周期和商業(yè)環(huán)境中，跨國公司在中國選擇了相當(dāng)變通的生存方式。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強勢時，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的?中國規(guī)則?。 應(yīng)該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。（袁衛(wèi)東） 想像這樣一個特殊的人群：他們有 150 萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉(xiāng)村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學(xué)畢業(yè)，他們來自不同的文化與社會，說不同的語言，有迥然相異的性情。但將他們維系在一起的，卻不全然是商業(yè)上的利益，而是一種類似血緣的精神性紐帶。? 世界最大的?小鎮(zhèn)家庭? 據(jù)說觀察一家公司的停車場，能夠了解這家公司的風(fēng)格是務(wù)實還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著?員工專用?白色字樣的停車位。?那樣就擠占了顧客的停車空間。好像?經(jīng)理對基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會要求這位經(jīng)理當(dāng)面道歉。 這些大大小小的格言，幾乎百分百都能在薩姆。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的?裝飾品?們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現(xiàn)場。 觀察沃爾瑪?shù)?背面?，也許比從喧囂繁華的?正面?，能夠更清楚地看到沃爾瑪?shù)男郧榕c理念。當(dāng)一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要?致力于營