【正文】 視環(huán)保、追求健康的新時尚。企業(yè)除了物質(zhì)資本以外，還有比物質(zhì)資本更重要的知識 (或智力 )資本，掌握這類知識資本的智力型勞動者的產(chǎn)出增加，除得到更多的 報酬外，還應當分享企業(yè)的經(jīng)營成果，把知識作為收入分配的重要因素。所以，管理者必須把目光投向國際信息網(wǎng)絡(luò)所創(chuàng)造出來的信息市場，進行信息的收集、綜合、提練、創(chuàng)新并形成自己的獨特優(yōu)勢。 (一 )企業(yè)重建：企業(yè) 管理的又一次革命 企業(yè)重建運動是從研究傳統(tǒng)分工開始，針對過細的專業(yè)分工中將管理重點放在單個作業(yè)效率的提高，而忽視整體業(yè)務(wù)流程功效的問題，從根本上對原有的基本信念和業(yè)務(wù)流程進行重新考慮和重新設(shè)計，以期徹底拋棄原有的作業(yè)流程，針對顧客需求，再造一個或幾個新的業(yè)務(wù)流程，使品質(zhì)、效率、成本、服務(wù)等經(jīng)營目標獲得驚人的改善。 本著對工作高度負責的態(tài)度和對事不對人的態(tài)度對待溝通與協(xié)作。 放出信息的人確定溝通目標。?經(jīng)過這樣考慮的行事結(jié)果，往往 再棘手的問題都能很快地迎刃而解?？陀^地講，所謂?理解?、?認同?，只是說企業(yè)管理者在管理中不要以自我為中心，認為自己的行為才是好的，老是習慣于用自己的觀點和習慣去衡量、評判員工。避免推卸責任，徹底放棄?混日子?的想法。而沃而瑪也正是借用共享信息和分擔責任，適應了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。 沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店， 通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標。所以熟悉對方語言，進行有效溝通十分重要。 沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會小會來一個，還常常搭配相應的姿勢伴舞，象棒球運動員或者啦啦隊都無所謂。? 反過來，幾乎每個初次接觸沃爾瑪文化的人，都會對沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是 裝裝樣子！ 消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。他決定留下來。? 1996年，剛進入中國的沃爾瑪在深圳進行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場水泄不通，市面風傳?十萬人應聘?。 開明的溝通方式帶來的另一個好處，就是對管理團隊的全方位監(jiān)督。 在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個員工都可以輕松地表達對任何階層管理者的意見。沃爾頓先生在世的時候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到 他的辦公室前要求見面，而他總是會親自聽聽他們要說些什么。? 薩姆。 對不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。 如果某員工經(jīng)常有好點子，他是不會被漠視的，因為有太多方式可以將他的點子變成現(xiàn)實，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩小? 在中國，合伙人這個稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個更加中國化的詞，?同事?。 能夠在這樣的比賽當中戰(zhàn)勝自己賣場的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對于每個員工都是令人興奮的事情。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認屬實，他便不會受到任何責備。 青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。 第 4 頁 共 13 頁 沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時候，?誠實?作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。 沃爾瑪有另外一個算法，王培說：?我們一個商場員工 500 人，特價商品的數(shù)量都未必有那么多。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。這樣一來，采購員人員沒有任何理由從這 個大廳帶走任何物品。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。一個男子拿著一張列著幾十項商品的小票要求開具發(fā)票，內(nèi)容寫上?文具?。 在沃爾瑪發(fā)展的歷史上，關(guān)于沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。身穿紅藍色工作服的員工們行色匆匆，遇到時笑語迎人，即使倉管員對總經(jīng)理，也都直呼其名。??天天到賣場來找人聊天的顧客？對這種事情，沃爾瑪?shù)拿總€同事都義不容辭 地陪他聊，不過時間長了就會指定專人負責。這座大廈的樓上就是沃爾瑪?shù)某壻u場，問工作人員，他手一比 ，?就在這里，跟顧客一起用。但是他們卻有極為相似的行為模式，當別人走到面前 三米的時候，他們都立刻習慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認為當眾跳舞一點都不可笑，不會對別人微笑的人才可笑。而這種規(guī)則不幸很多時候是我們正要努力擺脫的枷鎖。 從 1996 年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界 500 強頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強勢的美國式擴張，反而屢屢因為在適應?中國政經(jīng)?周期的競賽中落后于對手，而被貫以?折戟中國?的判定。 毋庸置疑，十年之間，在獨特的中國政經(jīng)周期和商業(yè)環(huán)境中，跨國公司在中國選擇了相當變通的生存方式。 應該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。但將他們維系在一起的，卻不全然是商業(yè)上的利益，而是一種類似血緣的精神性紐帶。?那樣就擠占了顧客的停車空間。 這些大大小小的格言，幾乎百分百都能在薩姆。 觀察沃爾瑪?shù)?背面?，也許比從喧囂繁華的?正面?，能夠更清楚地看到沃爾瑪?shù)男郧榕c理念。幾乎所有被采訪者都說了同樣的話：?在沃爾瑪，一個人做錯了什么事情，都有被原諒的機會，有專門的人去幫助他改正。 在中國門店，要求將商品開文具發(fā)票是很常見的情況。 沃爾瑪對采購員的管理非常嚴格，員工手冊中詳細地羅列出采購員不能接受的好處包括：免費商品、體育及娛樂活動入場券、貨幣或商品形式的回扣、給予沃爾瑪某位員工?特別? 折扣、大折的商品或不再使用的樣品、供應商付款的旅游、酒水、食品、用餐及個人服務(wù)。但到現(xiàn)在，王培已經(jīng)很久沒接到采購受賄的案子了。這樣的行為在沃爾瑪一旦被發(fā)現(xiàn)，同樣立即解聘。這是一家太龐大的企業(yè)，中國兩萬五千名員工，全球百萬員工。 服務(wù)隨心而不逾矩 什么是優(yōu)質(zhì)的零售服務(wù)？ 能夠在貨架上找到想要的商品；在迷惑的 時候得到售貨人員的幫助；對產(chǎn)品不滿意的時候可以退換？？但是為什么同樣作出指引，有的顧客覺得滿意，但有人覺得敷衍？在多長時間內(nèi)作出反饋才不會讓顧客感到失去耐心？ 有人說零售即細節(jié)，那么到底哪些細節(jié)能夠令顧客感到滿意，并且愿意向朋友推薦這家賣場呢？即使是零售業(yè)的專家，詳細地描述出哪些做法能夠確實地令顧客下次光顧，也并不是容易的事情。 顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個決定？我就這個案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑 問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔憂的，因為他遵循了沃爾瑪?shù)摹谝恍艞l’ —— 讓顧客滿意。 沃爾瑪通過文化的指引和約束，使得它在面對顧客服務(wù)時，既體現(xiàn)全球同一的高品質(zhì)服務(wù)，也始終保 持靈活、親切的態(tài)度。因為沃爾瑪在成功地將商品銷售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。收銀員稱呼總經(jīng)理? Jary?，多少可以略減心理障礙。按照沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設(shè)立免費飲水處的主意。 鄭冠童每天要花一個小時在樓面回答員工的提問。? 或者說，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是，用最優(yōu)化的成本激發(fā)了平常人性中積極的因素 —— 比如榮譽，遏制消極的因素 —— 比如貪婪。），也可以通過草根調(diào)查向人力資源部門反映。沃爾頓本人非常憎恨工會，為組織工會不惜聘請昂貴的律師。 榜樣的力量 與我預想的不同，沃爾瑪這樣具有獨特文化的公司，在招聘的時候并不特別青睞某種性格的人，不夠淳樸或不夠謙和的人未必會被拒之門外。 培訓的第一天，公司不講公司政策、流程，而是服務(wù)顧客的基本要求，怎樣站在顧客的立場考慮，只要是能夠為顧客著想、不違反公司原則的事情，都可以做。這雖然是一種稍有夸張的宣傳方式，但是在沃爾瑪，管理層的自我約束確實更為嚴格，所有對員工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。這顯示我們的承諾。 沃爾瑪：企業(yè)成功源于溝通 大凡生活中善于觀察的人都知道，貓和狗是仇家，見面必掐。 企業(yè)成功源于溝通 美國沃爾瑪公司總裁薩姆薩姆可以說，沒有溝通企業(yè)管理者的領(lǐng)導就難以發(fā)揮積極作用，沒有順暢的溝通，企業(yè)就談不上機敏的應變。這正是溝通的精髓的在。通過換位思考，站在員工角度考慮問題，企業(yè)管理可能忽然間發(fā)現(xiàn)?哦，原來他們是這個意思。說簡單一點，就是換位思考、?對等溝通?。 及時獲取下屬的反饋。 從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。 (二 )顧客驅(qū)動：企業(yè)經(jīng)營的第一要則 在知識經(jīng)濟時代，顧客的消費需求日趨個性化。美國的微軟公司是這樣，中國的北大方正也是這樣。同樣，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)也?需要一位善于思考的人把人力資源的不同方面、信息技術(shù)乃至戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來?。對此，各發(fā)達國家都非常重視，賠其為‘潮陽工業(yè)?和最有希望的?輸出產(chǎn)業(yè)?，給；保護和扶持。 總之，上述企業(yè)管理的發(fā)展趨勢和特點表明，知識經(jīng)濟時代的管理是知識化的管理，管理者必須具有較高的科學素養(yǎng)，廣闊的價值判斷視野，才能順應時代潮流 ，抓住機遇，發(fā)展自己。領(lǐng)導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導則置于底層。 在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領(lǐng)導員工。 1971 年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及 每年至少工作 1000 個小時的員工都有資格分享公司利潤。 沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。公司設(shè)有專業(yè)人員負責員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。 沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。