【正文】 生的誠(chéng)信案子，更加微妙和難以劃分。鄭冠童就遇到過一個(gè)看似對(duì)公司毫無損害的事件：沃爾瑪關(guān)于大宗售賣有些限制性規(guī)定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售賣，因此，一筆銷售金額達(dá)到一定數(shù)量就要申報(bào)審批。一位員工想出把一筆銷售分解成幾單的主意，逃避審批。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售 額是一樣的，他的處理對(duì)客戶有利，對(duì)公司無損。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。 還有一種更具爭(zhēng)議性的案例，令沃爾瑪對(duì)于誠(chéng)實(shí)與欺騙的界定，再次反復(fù)琢磨。沃爾瑪經(jīng)常推出價(jià)格很低的特價(jià)產(chǎn)品來吸引顧客，這些商品對(duì)于內(nèi)部員工也很有吸引力，腦子比較?靈活?的員工就想點(diǎn)子，偷偷把一件特價(jià)商品藏到倉庫里，或者塞到貨架下面隱蔽處，等下班后換掉工作服，再拿出來去買單。這樣的行為在沃爾瑪一旦被發(fā)現(xiàn)，同樣立即解聘。為了維護(hù)強(qiáng)硬的誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風(fēng)格極不相稱的高額成本。為了處理此類問題，沃爾瑪在聘用法律顧問方面一向 大手筆，除了潛在收入損失、人才損失、管理成本、監(jiān)控設(shè)備投入，有時(shí)還要付出遠(yuǎn)高于該個(gè)案可能造成損失的代價(jià)。常常為了一把四毛錢的青菜、一雙鞋子，沃爾瑪還要搭上三個(gè)月薪水做解聘金。不僅勞動(dòng)局出面勸說，這么少的金額，內(nèi)部批評(píng)一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。 沃爾瑪有另外一個(gè)算法，王培說：?我們一個(gè)商場(chǎng)員工 500 人，特價(jià)商品的數(shù)量都未必有那么多。如果每個(gè)員工都第一時(shí)間知道特價(jià)的消息，每種特價(jià)東西可能顧客還沒看見，就被員工先買掉了。? ?孳生?，是沃爾瑪最感憂心的一個(gè)詞。這是一家太龐大的企業(yè)，中國(guó)兩萬五千名員工，全球百萬員工。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復(fù)制，成就了沃爾瑪?shù)某晒?。但是一件?xì)小的詐騙、欺瞞，一旦被復(fù)制，便將成為可怕的創(chuàng)傷。偷藏四毛錢青菜，這人性中小小的貪婪，就象一滴細(xì)小的毒液，一旦在肌體中蔓延開來，就可能使得沃爾瑪引起為傲的?天天特價(jià)?政策被輕易摧毀。 單靠制訂一套巨細(xì)糜遺的規(guī)章條款，在百萬員工中強(qiáng)力推行，并建立一支巨大的監(jiān)察隊(duì)伍來確保沒有偷瞞漏報(bào)的現(xiàn)象，是否能有效杜絕如此大基數(shù)中難免存在的貪婪和僥幸對(duì)公司 的損害？還沒有一家企業(yè)成功做到。 第 4 頁 共 13 頁 沃爾瑪?shù)恼\(chéng)信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時(shí)候，?誠(chéng)實(shí)?作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。誠(chéng)信文化不僅有效地管理著如此龐大的人群，謹(jǐn)守公司規(guī)章，不欺瞞漏報(bào)，不利用公司的平臺(tái)尋租，不自做聰明貪小便宜；而且為公司的整體運(yùn)轉(zhuǎn)提供了一個(gè)信任的環(huán)境。在這樣龐大的、員工來自完全不同背景的公司里，如果員工在工作中不斷地憂慮是否該信任某人，那么?四海一家?就是一個(gè)妄想。 服務(wù)隨心而不逾矩 什么是優(yōu)質(zhì)的零售服務(wù)？ 能夠在貨架上找到想要的商品；在迷惑的 時(shí)候得到售貨人員的幫助；對(duì)產(chǎn)品不滿意的時(shí)候可以退換？？但是為什么同樣作出指引，有的顧客覺得滿意，但有人覺得敷衍？在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)作出反饋才不會(huì)讓顧客感到失去耐心？ 有人說零售即細(xì)節(jié)，那么到底哪些細(xì)節(jié)能夠令顧客感到滿意，并且愿意向朋友推薦這家賣場(chǎng)呢？即使是零售業(yè)的專家，詳細(xì)地描述出哪些做法能夠確實(shí)地令顧客下次光顧，也并不是容易的事情。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊(cè)上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出 10％左右因賣場(chǎng)情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場(chǎng)經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問 題才有答案。這就意味著在面對(duì)顧客的一線，很多不可測(cè)的狀況，完全要依賴于那些大多受教育程度不高、工資最低的賣場(chǎng)員工能夠正確地作出判斷。 沃爾瑪著名的?服務(wù)顧客?、?三米原則?、?日落原則?，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當(dāng)面對(duì)顧客三米的時(shí)候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復(fù)顧客。 這三大原則，保證了沃爾瑪?shù)膯T工在服務(wù)顧客時(shí)，可以靈活地針對(duì)事件狀況作出判斷，解決問題，同時(shí)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)時(shí)效，可以達(dá)到令人滿意的 標(biāo)準(zhǔn)，正所謂?隨心所欲不逾矩?。 青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。經(jīng)過調(diào)用錄象查詢，這位客服發(fā)現(xiàn)確有此事，肉被大意地忘記在收款臺(tái)邊，下一個(gè)顧客便當(dāng)作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在這件事情當(dāng)中，沃爾瑪并沒有失誤，但是這位客服卻痛快地補(bǔ)償給顧客一塊同等金額的肉。 顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責(zé)任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個(gè)決定？我就這個(gè)案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑 問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔(dān)憂的，因?yàn)樗裱宋譅柆數(shù)摹谝恍艞l’ —— 讓顧客滿意。 如果當(dāng)事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會(huì)超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時(shí)逐級(jí)上報(bào)。這種做法無疑將延長(zhǎng)顧客等待的時(shí)間，但是 —— 得罪一個(gè)顧客總比讓內(nèi)部一團(tuán)混亂好。 沃爾瑪?shù)囊痪€員工同樣也有自己的一定權(quán)限，但在一位客戶有需要時(shí)，‘服務(wù)顧客’總是第一優(yōu)先的理由。如果此時(shí)只 有位其他崗位的員工在場(chǎng)，沃爾瑪?shù)奈幕膭?lì)他去提供幫助的。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認(rèn)屬實(shí)，他便不會(huì)受到任何責(zé)備。 如果問題的解決遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一線員工能夠承諾的權(quán)限，沃爾瑪也有辦法做到在日落之前答復(fù)顧客。其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)椤章湓瓌t’是個(gè)通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個(gè)投訴，向主管請(qǐng)示，主管可能再向經(jīng)理請(qǐng)示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個(gè)流程仍然保證在日落前完成。 沃爾瑪通過文化的指引和約束，使得它在面對(duì)顧客服務(wù)時(shí)，既體現(xiàn)全球同一的高品質(zhì)服務(wù)，也始終保 持靈活、親切的態(tài)度。 ?我的沃爾瑪?，平凡員工的偉業(yè) 在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著 20xx 年度單項(xiàng)商品銷售競(jìng)賽（ VPI）的參賽名單：下面一 第 5 頁 共 13 頁 排貼著個(gè)很打眼的外國(guó)人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威，他的促銷商品是價(jià)值 元的鹿皮絨靠墊。在他旁邊，是一些非常強(qiáng)勁的對(duì)手，因?yàn)樗麄兇蠖嗍琴u場(chǎng)的基層員工，非常了解自己管轄的每種商品。 單項(xiàng)商品銷售競(jìng)賽是沃爾瑪公司的一種營(yíng)銷競(jìng)賽，公司的每位員工都會(huì)挑選一種或幾種認(rèn)為具有銷售潛力的商品，用他認(rèn)為最獨(dú)特的促銷方法（包括促銷活動(dòng)、商品陳列、店內(nèi)廣告 等等）來實(shí)現(xiàn)商品銷售的增長(zhǎng)。到指定期限后，再統(tǒng)計(jì)這些計(jì)劃是否有效地促進(jìn)了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。 能夠在這樣的比賽當(dāng)中戰(zhàn)勝自己賣場(chǎng)的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對(duì)于每個(gè)員工都是令人興奮的事情。通過這樣的比賽、門戶開放政策、草根會(huì)議，沃爾瑪不斷向員工展示自己美國(guó)式的開明文化。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字都表明，沃爾瑪提供的不是行業(yè)最高工資，而且管理嚴(yán)格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的稱號(hào)。因?yàn)槲譅柆斣诔晒Φ貙⑸唐蜂N售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。 一名沃爾瑪?shù)膯T工在進(jìn)入公司 之后，通過一系列?沃爾瑪化的過程?，徹底成為一個(gè)沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個(gè)被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 薩姆。沃爾頓的偉大創(chuàng)建之一，就是稱呼所有員工為合伙人，配合激勵(lì)機(jī)制，使得員工擁有主人翁的感覺，激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的熱情。這就等于將銷售商品并且獲得利潤(rùn)的激情，灌注在百萬員工身上。 在中國(guó)，合伙人這個(gè)稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個(gè)更加中國(guó)化的詞，?同事?。這個(gè)有點(diǎn)?同心協(xié)力、共襄大業(yè)?味道的詞，表達(dá)了類似的意思。? 總?這個(gè)詞在沃爾瑪是不合時(shí)宜的，所有人彼此稱呼姓名，由于直呼名字在中國(guó)文化中帶有一點(diǎn)不客氣的感覺，大家想出來的通融辦法是稱呼英文名字。收銀員稱呼總經(jīng)理? Jary?，多少可以略減心理障礙。 在沃爾瑪?shù)拿考屹u場(chǎng)后面，都張貼著經(jīng)營(yíng)的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時(shí)了解自己的賣場(chǎng)、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。雖然這使得銷售數(shù)字難免外漏，但卻成功地將整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，分拆為一個(gè)一個(gè)微小的、可以被員工直接感受到的責(zé)任，賦予給每個(gè)基層員工。 公司規(guī)模的龐大常常使得個(gè)體的員工感到面對(duì)組織的無力和 渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠? 為了激發(fā)員工的?權(quán)力感?，沃爾瑪設(shè)立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評(píng)渠道。 如果某員工經(jīng)常有好點(diǎn)子，他是不會(huì)被漠視的，因?yàn)橛刑喾绞娇梢詫⑺狞c(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)，并且在全國(guó)、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩?。除了前面提到的單?xiàng)商品銷售競(jìng)賽，還有最佳實(shí)踐評(píng)選、?我的店?活動(dòng)，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等。 例如一位經(jīng)理看到經(jīng)常有顧客由于口渴，打開飲料就喝，付款與否全憑自覺。按照沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設(shè)立免費(fèi)飲水處的主意。由 于效果不錯(cuò)，這個(gè)主意被選為最佳實(shí)踐，被宣傳推廣到全國(guó)的賣場(chǎng)，雖然沒有實(shí)質(zhì)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是看到自己的創(chuàng)意在全國(guó)各地被變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，點(diǎn)子的?版權(quán)所有者?都將之視為莫大的榮譽(yù)。 除了完善自己的工作，沃爾瑪也鼓勵(lì)員工完善別人的工作。賣場(chǎng)里面的任何員工都可以隨時(shí)叫住賣場(chǎng)經(jīng)理談?wù)勛约旱慕ㄗh。由于每個(gè)場(chǎng)所都將管理者的聯(lián)系方式公布出來，即使其他賣場(chǎng)的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫 提出建議。 對(duì)不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。在專業(yè)人士負(fù)責(zé)專門工作的原則下，外行或不 了解情況的人提意見，不僅是浪費(fèi)時(shí)間，而且會(huì)干擾當(dāng)事部門的工作和情緒。但 JamesLee則不這么看，他認(rèn)為：所有的員工都不是在為部門工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個(gè)人都有責(zé)任關(guān)注公司所有的業(yè)務(wù)，也有權(quán)利為公司的工作提出建議。