【正文】 造的?，它的成本可能比建造一個(gè)嚴(yán)密的管理體 系更加昂貴。幾乎所有被采訪者都說了同樣的話：?在沃爾瑪，一個(gè)人做錯(cuò)了什么事情，都有被原諒的機(jī)會(huì)，有專門的人去幫助他改正。 在觀察一家沃爾瑪賣場的時(shí)候，我在服務(wù)臺(tái)遇到一次爭吵。 在中國門店，要求將商品開文具發(fā)票是很常見的情況。人力資源副總裁王培是從 1995 年就加入沃爾瑪?shù)牡谝慌鷨T工，盡管是從美國公司過來的，她還是處處覺得這個(gè)公司太新鮮了。 沃爾瑪對采購員的管理非常嚴(yán)格，員工手冊中詳細(xì)地羅列出采購員不能接受的好處包括：免費(fèi)商品、體育及娛樂活動(dòng)入場券、貨幣或商品形式的回扣、給予沃爾瑪某位員工?特別? 折扣、大折的商品或不再使用的樣品、供應(yīng)商付款的旅游、酒水、食品、用餐及個(gè)人服務(wù)。值得一提的是，在大廳的入口，設(shè)有一個(gè)小窗口，有些供應(yīng)商帶來的樣品不愿帶回去的話，采購員會(huì)交到這個(gè)窗口，由公司統(tǒng)一捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。但到現(xiàn)在，王培已經(jīng)很久沒接到采購受賄的案子了。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售 額是一樣的，他的處理對客戶有利，對公司無損。這樣的行為在沃爾瑪一旦被發(fā)現(xiàn)，同樣立即解聘。不僅勞動(dòng)局出面勸說，這么少的金額，內(nèi)部批評一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。這是一家太龐大的企業(yè)，中國兩萬五千名員工，全球百萬員工。 單靠制訂一套巨細(xì)糜遺的規(guī)章條款，在百萬員工中強(qiáng)力推行，并建立一支巨大的監(jiān)察隊(duì)伍來確保沒有偷瞞漏報(bào)的現(xiàn)象，是否能有效杜絕如此大基數(shù)中難免存在的貪婪和僥幸對公司 的損害？還沒有一家企業(yè)成功做到。 服務(wù)隨心而不逾矩 什么是優(yōu)質(zhì)的零售服務(wù)？ 能夠在貨架上找到想要的商品；在迷惑的 時(shí)候得到售貨人員的幫助；對產(chǎn)品不滿意的時(shí)候可以退換？？但是為什么同樣作出指引，有的顧客覺得滿意，但有人覺得敷衍？在多長時(shí)間內(nèi)作出反饋才不會(huì)讓顧客感到失去耐心？ 有人說零售即細(xì)節(jié)，那么到底哪些細(xì)節(jié)能夠令顧客感到滿意，并且愿意向朋友推薦這家賣場呢？即使是零售業(yè)的專家，詳細(xì)地描述出哪些做法能夠確實(shí)地令顧客下次光顧，也并不是容易的事情。 這三大原則，保證了沃爾瑪?shù)膯T工在服務(wù)顧客時(shí)，可以靈活地針對事件狀況作出判斷，解決問題，同時(shí)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)時(shí)效，可以達(dá)到令人滿意的 標(biāo)準(zhǔn)，正所謂?隨心所欲不逾矩?。 顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責(zé)任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個(gè)決定？我就這個(gè)案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑 問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔(dān)憂的，因?yàn)樗裱宋譅柆數(shù)摹谝恍艞l’ —— 讓顧客滿意。如果此時(shí)只 有位其他崗位的員工在場，沃爾瑪?shù)奈幕膭?lì)他去提供幫助的。 沃爾瑪通過文化的指引和約束，使得它在面對顧客服務(wù)時(shí)，既體現(xiàn)全球同一的高品質(zhì)服務(wù)，也始終保 持靈活、親切的態(tài)度。到指定期限后，再統(tǒng)計(jì)這些計(jì)劃是否有效地促進(jìn)了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。因?yàn)槲譅柆斣诔晒Φ貙⑸唐蜂N售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。這就等于將銷售商品并且獲得利潤的激情，灌注在百萬員工身上。收銀員稱呼總經(jīng)理? Jary?，多少可以略減心理障礙。 為了激發(fā)員工的?權(quán)力感?，沃爾瑪設(shè)立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評渠道。按照沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設(shè)立免費(fèi)飲水處的主意。由于每個(gè)場所都將管理者的聯(lián)系方式公布出來，即使其他賣場的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫 提出建議。 鄭冠童每天要花一個(gè)小時(shí)在樓面回答員工的提問。另外，如果他的建議不符合公司的原則，那更應(yīng)該把公司的思路和原則講清楚，如果不花這個(gè)時(shí)間，以后要推一件事，可能要花十倍的時(shí)間。? 或者說，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是，用最優(yōu)化的成本激發(fā)了平常人性中積極的因素 —— 比如榮譽(yù)，遏制消極的因素 —— 比如貪婪。在薩姆。），也可以通過草根調(diào)查向人力資源部門反映。然后，人力資源部門根據(jù)調(diào)查公司的報(bào)告，對需要改進(jìn)的問題舉行草根會(huì)議，在出現(xiàn)問題的賣場或部門舉行基層員工會(huì)議，聽取意見，并制定出員工可以接受的解決方案。沃爾頓本人非常憎恨工會(huì)，為組織工會(huì)不惜聘請昂貴的律師。 他的對策之一就是設(shè)立比其他公司更開放的溝通方式，如果每個(gè)員工在他需要的時(shí)候，都能否找到一個(gè)高層肯傾聽他的話，他就不會(huì)郁積對整個(gè)組織的抵抗情緒，而不會(huì)求助于建立內(nèi)部團(tuán)體以爭取自身的利益。 榜樣的力量 與我預(yù)想的不同，沃爾瑪這樣具有獨(dú)特文化的公司，在招聘的時(shí)候并不特別青睞某種性格的人，不夠淳樸或不夠謙和的人未必會(huì)被拒之門外。 鄭冠童自稱?整個(gè)人的性格、價(jià)值觀，在進(jìn)入沃爾瑪最初的幾年內(nèi)幾乎全部被改變。 培訓(xùn)的第一天，公司不講公司政策、流程，而是服務(wù)顧客的基本要求，怎樣站在顧客的立場考慮，只要是能夠?yàn)轭櫩椭?、不違反公司原則的事情，都可以做。一個(gè)星期后，他根據(jù)自己的觀察得出結(jié)論：那些說法都是真的，總經(jīng)理真的會(huì)一起整理貨架，上面來巡店的老總真的會(huì)過問員工對顧客笑沒笑這種事情，原來單位的采購員一年動(dòng)輒能收上百萬回扣，在這里竟然被禁止。這雖然是一種稍有夸張的宣傳方式，但是在沃爾瑪，管理層的自我約束確實(shí)更為嚴(yán)格，所有對員工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。 沃爾瑪北京公關(guān)部的高靜在加入公司的幾天后，發(fā)現(xiàn)自己每次很恭敬地與上司打招呼的時(shí)候，上司卻一臉為難，終于，上司忍不住找到他，指著自己的胸牌說：?你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以稱呼我的英文名，但是請別再叫我徐總，以后我不會(huì)再答應(yīng)了。這顯示我們的承諾。 對于一些經(jīng)理來說，最大的挑戰(zhàn)不是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作，而是著名的?沃爾瑪歡呼?，這種薩姆 .沃爾頓從韓國引進(jìn)的鼓舞士氣的方式對于中國人來說的確是很刺激，一群人在大庭廣眾之下，突然大喊?我們是誰？給我一個(gè) W，給我一個(gè) A？？我們是沃爾瑪?。 沃爾瑪：企業(yè)成功源于溝通 大凡生活中善于觀察的人都知道，貓和狗是仇家，見面必掐。但從小生活在一起的貓狗就不會(huì)發(fā)生這樣的對立，原因是彼此熟悉對方的行為語言含義。 企業(yè)成功源于溝通 美國沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。薩姆沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心?？梢哉f，沒有溝通企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)就難以發(fā)揮積極作用，沒有順暢的溝通，企業(yè)就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。 作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進(jìn) 行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)上級意圖，明確責(zé)權(quán)賞罰。這正是溝通的精髓的在。 正確理解溝通含義 這里所言的?理解、認(rèn)同和適應(yīng)?是以保持個(gè)人風(fēng)格為前提的，并不是讓企業(yè)管理者變成一個(gè)?千面人?，那樣企業(yè)管理者就等于失去自我。通過換位思考，站在員工角度考慮問題，企業(yè)管理可能忽然間發(fā)現(xiàn)?哦，原來他們是這個(gè)意思。凱女士，在面對生下員工的時(shí)候，她總是設(shè)身處地地站在員工角度考慮問題，總是先如此自問：?如果我是對方，我希望得到什么樣的態(tài)度和待遇。說簡單一點(diǎn)，就是換位思考、?對等溝通?。 溝通前把概念澄清。 及時(shí)獲取下屬的反饋。 學(xué)會(huì)換位思考，提高全局意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。 從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識(shí)的重要部分，是員工激勵(lì)的重要源泉。我們要積極主動(dòng)地迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，及時(shí)革新原有的管理思想和調(diào)整管理方式，以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 (二 )顧客驅(qū)動(dòng)：企業(yè)經(jīng)營的第一要?jiǎng)t 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化。 要提高競爭力，企業(yè)必須提高獲取知識(shí)與應(yīng)用知識(shí)的能力，而研究與開發(fā)是獲得這種能力的基本途徑，它左右著企業(yè)的命運(yùn)。美國的微軟公司是這樣，中國的北大方正也是這樣。知識(shí)能大大增多產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率主要來自知識(shí)價(jià)值。同樣，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)也?需要一位善于思考的人把人力資源的不同方面、信息技術(shù)乃至戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來?。知識(shí)經(jīng)營降為一種全新的經(jīng)營形態(tài)，第一次使企業(yè)有可能隆脫物質(zhì)資本或自然資源有限的制約，利用知識(shí)主產(chǎn)和消費(fèi)的可持續(xù)性，獲得真正的可持續(xù)發(fā)展。對此，各發(fā)達(dá)國家都非常重視，賠其為‘潮陽工業(yè)?和最有希望的?輸出產(chǎn)業(yè)?，給；保護(hù)和扶持。但是，不同的國家在對人的理解上卻有很大的差別，有的主要是指單個(gè)的人，因此，在管理工作中，管理者把激勵(lì)的理論和方法重點(diǎn)是分散運(yùn)用到單個(gè)對象上；有的主要是指集體的人，因此，在管理工作中，強(qiáng)調(diào)?人和?效應(yīng)、團(tuán)隊(duì)精神、追求整 體優(yōu)勢。 總之，上述企業(yè)管理的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)表明，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理是知識(shí)化的管理，管理者必須具有較高的科學(xué)素養(yǎng)，廣闊的價(jià)值判斷視野，才能順應(yīng)時(shí)代潮流 ，抓住機(jī)遇，發(fā)展自己。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作?雇員?來看待，而是視為?合伙人?和?同事?。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。 在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。美國《華爾街日報(bào)》曾報(bào)導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨兩點(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會(huì)，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。 1971 年，沃爾瑪開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及 每年至少工作 1000 個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。 門戶開放讓員工參與管理 門戶開放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書面形式與管理 人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。 沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會(huì)議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。 對離職員工同樣重視 沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計(jì)劃和廣闊的人生發(fā)展空間。公司設(shè)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。 沃爾瑪公司由于注重加強(qiáng)員工對于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識(shí)，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。