【正文】 第 7 頁 共 13 頁 加入沃爾瑪成為其中的 一員，就必須要作好迎接一次激烈地?洗腦?的準(zhǔn)備。而一旦員工與管理層之間心存芥蒂，任何新舉措的推行都將被各層之間的疏離、冷漠、猜忌而淹沒，一舉一動都變得無能為力。例如員工被上司在眾人面前不客氣的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投訴。這些案例成為激勵員工的榜樣，證明在沃爾瑪，學(xué)歷和行業(yè)背景都是非常次要的評價因素，只有工作業(yè)績決定一個人的前途，給與他們勇氣和信心改變自己的命運(yùn)。比如一位員工拉住他，詢問公司為什么不象很多超市那樣，分發(fā)彩頁宣傳品。 除了完善自己的工作，沃爾瑪也鼓勵員工完善別人的工作。雖然這使得銷售數(shù)字難免外漏，但卻成功地將整個公司的經(jīng)營責(zé)任，分拆為一個一個微小的、可以被員工直接感受到的責(zé)任，賦予給每個基層員工。 薩姆。在他旁邊，是一些非常強(qiáng)勁的對手，因?yàn)樗麄兇蠖嗍琴u場的基層員工，非常了解自己管轄的每種商品。這種做法無疑將延長顧客等待的時間，但是 —— 得罪一個顧客總比讓內(nèi)部一團(tuán)混亂好。這就意味著在面對顧客的一線，很多不可測的狀況，完全要依賴于那些大多受教育程度不高、工資最低的賣場員工能夠正確地作出判斷。但是一件細(xì)小的詐騙、欺瞞，一旦被復(fù)制，便將成為可怕的創(chuàng)傷。為了處理此類問題，沃爾瑪在聘用法律顧問方面一向 大手筆，除了潛在收入損失、人才損失、管理成本、監(jiān)控設(shè)備投入，有時還要付出遠(yuǎn)高于該個案可能造成損失的代價。鄭冠童就遇到過一個看似對公司毫無損害的事件：沃爾瑪關(guān)于大宗售賣有些限制性規(guī)定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售賣，因此，一筆銷售金額達(dá)到一定數(shù)量就要申報審批。這個大廳大約有幾百平米，分成一個個半開放的隔間，除了看起來并不太舒適的桌椅，只提供網(wǎng)絡(luò)接口和飲水。但是沃爾瑪?shù)墓芾韺痈械綗o奈的是，象他們一樣嚴(yán)格遵守這個規(guī)定的商家并不太多。? 誠信的內(nèi)涵包括兩部分，一是對當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)百分之百遵守，二是對公司的政策規(guī)章、原則百分之百遵守。 昂貴的誠信 然而，這個溫暖、正直的?沃爾瑪文化?并不?便宜?。 走過沃爾瑪色彩鮮艷、井然有序的門店，穿過一道小門，你將見到另外一個迥然不同的世界：狹小的過道里局促地擺放著員工的儲物柜、飯盒、掛圍裙的鉤子，如果一個人駐足，其他人就必須側(cè)身通過。? ?這種事情在沃爾瑪會？？?這是我在采訪中最密集地聽到的句式之一。 沃爾瑪中國區(qū)副總裁 JamesLee 說：?沃爾瑪文化不是一條領(lǐng)帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。在我們的記者，敏感地捕捉到員 工因?yàn)椴仄鹛貎r商品、下班時購買而受到懲罰等等之類的細(xì)節(jié)時，一個公司堅定的公司價值，數(shù)以萬計的訓(xùn)練有素、信奉公司價值、行動熱忱的中國員工，正在浮現(xiàn)，而這些價值沒有在變通中被變質(zhì)。這本來是中國商業(yè)界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業(yè)本身交匯。 第 1 頁 共 13 頁 沃爾瑪 HR 管理圣經(jīng) 沃爾瑪中國 “造人 ” 前言 我們的記者，帶著前所未有地對細(xì)節(jié)的專注，試圖深入一個價值 2880 億美元的商店在中國的部分。但太多的案例正在顯示，跨國公司的本土化正在將中國那種?關(guān)系?運(yùn)作的爐火純青，正在將我們所期 待的商業(yè)革命，變換為?中國功夫?，并為此獲得了巨大的利益。這樣的發(fā)現(xiàn)無疑在部分恢復(fù)沃爾瑪中國的真相，也對未來競爭格局的演變挑出了一個重要的線索。我無法想像它會改變，一百年也不會。所謂?這種事情?大都是些零售工作中常見的瑣碎事務(wù)，但?在沃爾瑪會?后面的答案卻常常在意料之外。墻壁上貼滿了各種各樣的標(biāo)語、表格、海報？？有闡釋?公仆領(lǐng)導(dǎo)?的倒金字塔型海報，有畫著黃色笑臉的鼓勵員工稱贊他人的口號，有本賣場今天的預(yù)算和昨天的銷售成績，一張精確到每個小組的銷售表占據(jù)了大半面墻，在 加上貼著沃爾瑪中國區(qū)高層照片和聯(lián)系方式的小帖紙、?給總裁的信?的信箱、?推薦商品銷售大賽?的成績表。 從沃爾瑪成為一家真正的連鎖商店開始，如何保持源于小鎮(zhèn)的文化傳統(tǒng)，就成了一個問題。不管哪個方面，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度都是非常嚴(yán)厲的 ，一旦發(fā)生此類問題，立即解聘。 這類罔顧?中國國情? 的例子很多。在這樣沒有隱私的簡陋空間，供應(yīng)商與采購員之間很難曖昧起來。一位員工想出把一筆銷售分解成幾單的主意，逃避審批。常常為了一把四毛錢的青菜、一雙鞋子，沃爾瑪還要搭上三個月薪水做解聘金。偷藏四毛錢青菜，這人性中小小的貪婪，就象一滴細(xì)小的毒液，一旦在肌體中蔓延開來，就可能使得沃爾瑪引起為傲的?天天特價?政策被輕易摧毀。 沃爾瑪著名的?服務(wù)顧客?、?三米原則?、?日落原則?，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當(dāng)面對顧客三米的時候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復(fù)顧客。 沃爾瑪?shù)囊痪€員工同樣也有自己的一定權(quán)限，但在一位客戶有需要時，‘服務(wù)顧客’總是第一優(yōu)先的理由。 單項(xiàng)商品銷售競賽是沃爾瑪公司的一種營銷競賽，公司的每位員工都會挑選一種或幾種認(rèn)為具有銷售潛力的商品，用他認(rèn)為最獨(dú)特的促銷方法（包括促銷活動、商品陳列、店內(nèi)廣告 等等）來實(shí)現(xiàn)商品銷售的增長。沃爾頓的偉大創(chuàng)建之一，就是稱呼所有員工為合伙人，配合激勵機(jī)制，使得員工擁有主人翁的感覺，激發(fā)他們對企業(yè)的熱情。 公司規(guī)模的龐大常常使得個體的員工感到面對組織的無力和 渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠?。賣場里面的任何員工都可以隨時叫住賣場經(jīng)理談?wù)勛约旱慕ㄗh。這是一個在很多年前就反復(fù)討論過的話題，但他仍然要感謝對方的建議，然后解釋發(fā)行彩頁的成本 是多少，能夠帶來多少效果，是否可以持續(xù)，為什么不符合公司的原則？？ 他說：?我不在于花這些時間，最重要的是保護(hù)他們對公司的熱情和參與感。 除了擁有平等的展示自己能力的機(jī)會，沃爾瑪還給予員工跟自己想要的任何領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通的權(quán)利。由于調(diào)查由第三方公司進(jìn)行，所以無須顧慮信息泄露。只有解決這個問題，沃爾瑪才能成長為一個規(guī)模巨大的?小鎮(zhèn)公司?。 洗腦的第一步是培訓(xùn)，在沃爾瑪，有技能、英語、服務(wù)等多種培訓(xùn)，其詳細(xì)和獨(dú)特足以令對人們原先的很多思維定式構(gòu)成巨大沖擊。沃爾頓的自傳。要求主管尊重自己的員工，這個要求可能每個人都能產(chǎn)生自己的理解，有人可能覺得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監(jiān)巡店的時候不問銷售數(shù)字，而 是先問員工某某進(jìn)來的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動他理解何為尊重個人。 接受采訪的 每個管理者，在談到選拔時最關(guān)注的素質(zhì)時，都提到候選人的影響能力，能否帶領(lǐng)團(tuán)隊很好的工作，是否能激勵團(tuán)隊，是否能夠以身作則的體現(xiàn)沃而瑪?shù)膬r值觀。結(jié)果，阿貓阿狗本來都是好意，卻是猴子吃麻花滿擰。? 溝通就是為了達(dá)成共識，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實(shí)。 薩姆?士為知己者死?，企業(yè)管理者的?理解、認(rèn)同?的?知遇之恩?也必將換來員工的?涌泉回報?。 由此可見，理解、認(rèn)同、適應(yīng)對方的語言方式和行為習(xí)慣，是強(qiáng)化管理溝通最基本的內(nèi)在條件。凱化妝公司的創(chuàng)辦人瑪麗 如何與員工順利溝通 為科學(xué)解決溝通交流的諸多障礙，美國管理協(xié)會特別推出一套被稱之為：?良好溝通的十項(xiàng)建議?，以饗企業(yè)管理者。 聽取他人的意 見要專心，真正明了對方的原意。在這股浪潮的推動下，國際上不斷出現(xiàn)新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，反映了知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢和新特點(diǎn)。 (三 )研究與開發(fā)：企業(yè)的命脈 知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展所導(dǎo)致的企業(yè)之間的競爭，歸根到底是知識的生產(chǎn)、占有和利用的競爭。 (五 )知識價值：價格和收入分配的重要因素 知識價值是由包含在產(chǎn)品和服務(wù)中的知識含量 (或智力密集程度 )決定的。長期以來，許多企業(yè)把眼光僅僅盯在生產(chǎn)設(shè)備和經(jīng)營利潤上，忽視人才、知識等無形資產(chǎn)的投入。自歷年代提出企業(yè)文化管理理論以來，更加強(qiáng)調(diào)?以人為中心?的管理。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚?尊重個人?，不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，為顧客提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。薩姆 ?沃爾頓自己就是一個好表率。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。沃爾瑪認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會因此努力爭取更好的成績。其中常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。 在市場競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)的生存與發(fā)展是企業(yè)上下都必須面對的現(xiàn)實(shí)問題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。 20xx 年 4 月，《財富》雜志公布了全美公司 500 強(qiáng)最新排行榜，沃爾瑪連續(xù)第三年雄踞榜首，沃爾瑪同時位居 20xx 年度世界 50 家最受尊敬公司排行榜第一名。當(dāng)員工一人能做多種工作時，工作團(tuán)隊的靈活性和適應(yīng)性就會大為提高。在一般零 售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過 6 個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機(jī)會，如做經(jīng)理助理，或去協(xié)助開設(shè)新店等，若干得不錯，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一間分店。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復(fù)不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。員工們都深為感動。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明?我們的同事創(chuàng)造非凡?，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司 規(guī)定對下屬一律稱?同事?而不稱?雇員?。在管理方法上，有的注重制度和紀(jì)律的強(qiáng)制；有的重視共同意識的形成和在其感受下的自覺行動。 (七 )綠色 管理；企業(yè)社會責(zé)任的充分體現(xiàn) 里約熱內(nèi)盧世界環(huán)境與發(fā)展大會之后，走可待續(xù)發(fā)展之路已成為世界各國政府和人民的共裁，人們的價值觀念、生產(chǎn)方式與消費(fèi)方式都發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了崇尚自然、重