【正文】 沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢(shì)。 對(duì)離職員工同樣重視 沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計(jì)劃和廣闊的人生發(fā)展空間。 門戶開放讓員工參與管理 門戶開放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書面形式與管理 人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨?jī)牲c(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會(huì)，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作?雇員?來看待，而是視為?合伙人?和?同事?。但是，不同的國(guó)家在對(duì)人的理解上卻有很大的差別，有的主要是指單個(gè)的人，因此，在管理工作中，管理者把激勵(lì)的理論和方法重點(diǎn)是分散運(yùn)用到單個(gè)對(duì)象上；有的主要是指集體的人，因此，在管理工作中，強(qiáng)調(diào)?人和?效應(yīng)、團(tuán)隊(duì)精神、追求整 體優(yōu)勢(shì)。知識(shí)經(jīng)營(yíng)降為一種全新的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，第一次使企業(yè)有可能隆脫物質(zhì)資本或自然資源有限的制約，利用知識(shí)主產(chǎn)和消費(fèi)的可持續(xù)性，獲得真正的可持續(xù)發(fā)展。知識(shí)能大大增多產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率主要來自知識(shí)價(jià)值。 要提高競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須提高獲取知識(shí)與應(yīng)用知識(shí)的能力，而研究與開發(fā)是獲得這種能力的基本途徑，它左右著企業(yè)的命運(yùn)。我們要積極主動(dòng)地迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，及時(shí)革新原有的管理思想和調(diào)整管理方式，以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 學(xué)會(huì)換位思考，提高全局意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。 溝通前把概念澄清。凱女士，在面對(duì)生下員工的時(shí)候，她總是設(shè)身處地地站在員工角度考慮問題，總是先如此自問：?如果我是對(duì)方，我希望得到什么樣的態(tài)度和待遇。 正確理解溝通含義 這里所言的?理解、認(rèn)同和適應(yīng)?是以保持個(gè)人風(fēng)格為前提的，并不是讓企業(yè)管理者變成一個(gè)?千面人?，那樣企業(yè)管理者就等于失去自我。 作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進(jìn) 行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，明確責(zé)權(quán)賞罰。沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。但從小生活在一起的貓狗就不會(huì)發(fā)生這樣的對(duì)立，原因是彼此熟悉對(duì)方的行為語言含義。 對(duì)于一些經(jīng)理來說，最大的挑戰(zhàn)不是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作，而是著名的?沃爾瑪歡呼?，這種薩姆 .沃爾頓從韓國(guó)引進(jìn)的鼓舞士氣的方式對(duì)于中國(guó)人來說的確是很刺激，一群人在大庭廣眾之下，突然大喊?我們是誰？給我一個(gè) W，給我一個(gè) A？？我們是沃爾瑪?。 沃爾瑪北京公關(guān)部的高靜在加入公司的幾天后，發(fā)現(xiàn)自己每次很恭敬地與上司打招呼的時(shí)候，上司卻一臉為難，終于，上司忍不住找到他，指著自己的胸牌說：?你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以稱呼我的英文名，但是請(qǐng)別再叫我徐總，以后我不會(huì)再答應(yīng)了。一個(gè)星期后，他根據(jù)自己的觀察得出結(jié)論：那些說法都是真的，總經(jīng)理真的會(huì)一起整理貨架，上面來巡店的老總真的會(huì)過問員工對(duì)顧客笑沒笑這種事情，原來單位的采購(gòu)員一年動(dòng)輒能收上百萬回扣，在這里竟然被禁止。 鄭冠童自稱?整個(gè)人的性格、價(jià)值觀，在進(jìn)入沃爾瑪最初的幾年內(nèi)幾乎全部被改變。 他的對(duì)策之一就是設(shè)立比其他公司更開放的溝通方式，如果每個(gè)員工在他需要的時(shí)候，都能否找到一個(gè)高層肯傾聽他的話，他就不會(huì)郁積對(duì)整個(gè)組織的抵抗情緒，而不會(huì)求助于建立內(nèi)部團(tuán)體以爭(zhēng)取自身的利益。然后，人力資源部門根據(jù)調(diào)查公司的報(bào)告，對(duì)需要改進(jìn)的問題舉行草根會(huì)議，在出現(xiàn)問題的賣場(chǎng)或部門舉行基層員工會(huì)議，聽取意見，并制定出員工可以接受的解決方案。在薩姆。另外，如果他的建議不符合公司的原則，那更應(yīng)該把公司的思路和原則講清楚，如果不花這個(gè)時(shí)間，以后要推一件事，可能要花十倍的時(shí)間。由于每個(gè)場(chǎng)所都將管理者的聯(lián)系方式公布出來，即使其他賣場(chǎng)的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫 提出建議。 為了激發(fā)員工的?權(quán)力感?，沃爾瑪設(shè)立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評(píng)渠道。這就等于將銷售商品并且獲得利潤(rùn)的激情，灌注在百萬員工身上。到指定期限后，再統(tǒng)計(jì)這些計(jì)劃是否有效地促進(jìn)了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。如果此時(shí)只 有位其他崗位的員工在場(chǎng)，沃爾瑪?shù)奈幕膭?lì)他去提供幫助的。 這三大原則，保證了沃爾瑪?shù)膯T工在服務(wù)顧客時(shí)，可以靈活地針對(duì)事件狀況作出判斷，解決問題，同時(shí)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)時(shí)效，可以達(dá)到令人滿意的 標(biāo)準(zhǔn)，正所謂?隨心所欲不逾矩?。 單靠制訂一套巨細(xì)糜遺的規(guī)章條款，在百萬員工中強(qiáng)力推行，并建立一支巨大的監(jiān)察隊(duì)伍來確保沒有偷瞞漏報(bào)的現(xiàn)象，是否能有效杜絕如此大基數(shù)中難免存在的貪婪和僥幸對(duì)公司 的損害？還沒有一家企業(yè)成功做到。不僅勞動(dòng)局出面勸說，這么少的金額，內(nèi)部批評(píng)一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售 額是一樣的，他的處理對(duì)客戶有利，對(duì)公司無損。值得一提的是，在大廳的入口，設(shè)有一個(gè)小窗口，有些供應(yīng)商帶來的樣品不愿帶回去的話，采購(gòu)員會(huì)交到這個(gè)窗口，由公司統(tǒng)一捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。人力資源副總裁王培是從 1995 年就加入沃爾瑪?shù)牡谝慌鷨T工，盡管是從美國(guó)公司過來的，她還是處處覺得這個(gè)公司太新鮮了。 在觀察一家沃爾瑪賣場(chǎng)的時(shí)候，我在服務(wù)臺(tái)遇到一次爭(zhēng)吵。當(dāng)一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要?致力于營(yíng)造的?，它的成本可能比建造一個(gè)嚴(yán)密的管理體 系更加昂貴。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的?裝飾品?們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現(xiàn)場(chǎng)。好像?經(jīng)理對(duì)基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會(huì)要求這位經(jīng)理當(dāng)面道歉。? 世界最大的?小鎮(zhèn)家庭? 據(jù)說觀察一家公司的停車場(chǎng)，能夠了解這家公司的風(fēng)格是務(wù)實(shí)還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場(chǎng)里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著?員工專用?白色字樣的停車位。（袁衛(wèi)東） 想像這樣一個(gè)特殊的人群：他們有 150 萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉(xiāng)村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學(xué)畢業(yè)，他們來自不同的文化與社會(huì)，說不同的語言，有迥然相異的性情。而太多卷入其中的中國(guó)人，即使如抨擊微軟的強(qiáng)勢(shì)時(shí)，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的?中國(guó)規(guī)則?。一個(gè)全球商業(yè)帝國(guó)在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)素養(yǎng)和價(jià)值關(guān)懷，而這一切均導(dǎo)向一個(gè)價(jià)值 2880 億美元的商店文化的正面和背面。 一個(gè)現(xiàn)象是，十年之間，跨國(guó)公司在中國(guó)，已經(jīng)由?神?，走下了?神壇??；氐搅闶蹣I(yè)，當(dāng)那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制，一一消失之后，唯一能決定勝負(fù)的是什么呢？ 我們相信公司價(jià)值會(huì)大興其道。就象精明的猶太人，即使他們離開 沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認(rèn)出來，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞣绞?、待人接物、甚至?xí)慣用語，都顯示出?沃爾瑪?的烙印。這種事情在沃爾瑪是不分級(jí)別的，停滿了我就到外面找個(gè)地方停。沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國(guó)小鎮(zhèn)色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠(chéng)懇、謙卑。從這個(gè)狹小雜亂的空間，可以看到對(duì)他人的尊重所營(yíng)造出的一種家庭式暖意，誠(chéng)信務(wù)實(shí)的正直態(tài)度，以及輕松熱情的?小鎮(zhèn)文化?，和諧地融合一處，構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的文化氛圍。但只有一件事，是絕對(duì)不可以做的，就是不誠(chéng)信。沃爾瑪?shù)睦碛墒牵@是稅務(wù)部門明確 第 3 頁(yè) 共 13 頁(yè) 規(guī)定禁止的，所以我們無論如何都不可開。 沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)置了專門接待供應(yīng)商的區(qū)域，供應(yīng)商要先在類似前臺(tái)的地方播打內(nèi)部電話，約采購(gòu)員到會(huì)談大廳見面。 近幾年發(fā)生的誠(chéng)信案子，更加微妙和難以劃分。為了維護(hù)強(qiáng)硬的誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風(fēng)格極不相稱的高額成本。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復(fù)制，成就了沃爾瑪?shù)某晒?。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊(cè)上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出 10％左右因賣場(chǎng)情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場(chǎng)經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問 題才有答案。 如果當(dāng)事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會(huì)超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時(shí)逐級(jí)上報(bào)。 ?我的沃爾瑪?，平凡員工的偉業(yè) 在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著 20xx 年度單項(xiàng)商品銷售競(jìng)賽（ VPI）的參賽名單：下面一 第 5 頁(yè) 共 13 頁(yè) 排貼著個(gè)很打眼的外國(guó)人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威，他的促銷商品是價(jià)值 元的鹿皮絨靠墊。 一名沃爾瑪?shù)膯T工在進(jìn)入公司 之后，通過一系列?沃爾瑪化的過程?，徹底成為一個(gè)沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個(gè)被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 在沃爾瑪?shù)拿考屹u場(chǎng)后面，都張貼著經(jīng)營(yíng)的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時(shí)了解自己的賣場(chǎng)、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。由 于效果不錯(cuò)，這個(gè)主意被選為最佳實(shí)踐，被宣傳推廣到全國(guó)的賣場(chǎng)，雖然沒有實(shí)質(zhì)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是看到自己的創(chuàng)意在全國(guó)各地被變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，點(diǎn)子的?版權(quán)所有者?都將之視為莫大的榮譽(yù)。其中，有些是很有價(jià)值的建議，但很大一 第 6 頁(yè) 共 13 頁(yè) 部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。