【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了，輕松地趕上了商務(wù)約會(huì)。這就引導(dǎo)了維修業(yè)中讓顧客滿意的另一個(gè)關(guān)鍵，正如我所說(shuō)的，就是時(shí)間：我們車行每周營(yíng)業(yè)94個(gè)小時(shí)，包括工作日和周六，工作日要開(kāi)到午夜。工作到深夜或整個(gè)周末都在工作的感人場(chǎng)面是我們?nèi)绾巫錾獾囊粋€(gè)很尋常的部分。我們的維修助理和技師成為我們顧客的當(dāng)代英雄。是什么促使他們這樣做的呢？部分原因是我們的工資方案為英雄壯舉提供了動(dòng)力，但這不是全部原因。它還與我們?cè)诰S修業(yè)中滿足顧客的一個(gè)重要方法有關(guān)：組的概念。我們于1984年在林肯默丘利車行開(kāi)始實(shí)行編組維修服務(wù)，從那以后，我們一直發(fā)展它。它不是一夜之間就完美起來(lái)的，而是經(jīng)過(guò)多年的努力工作總結(jié)出來(lái)的。我們?cè)瓉?lái)推行編組維修的原因并不是因?yàn)槲覀兊墓ぷ骺臻g太小，需要提高效率。當(dāng)我們開(kāi)辦林肯－默丘利車行時(shí)，我們從第一天起，就采取了延長(zhǎng)工作時(shí)間的辦法。這樣我即使在一個(gè)實(shí)際上較小的空間里也有較大的維修能力。相反，我們之所以這樣做，是因?yàn)槲蚁嘈胚@種方法可以更好地滿足顧客。當(dāng)您按編組維修思想進(jìn)行工作時(shí)，五種情況便會(huì)立即同時(shí)出現(xiàn)。首先，您不再需要給每位技師準(zhǔn)備一個(gè)保養(yǎng)維修間。有相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，幾位技師將在同一個(gè)保養(yǎng)間內(nèi)檢修同一輛汽車。我們的保養(yǎng)維修間是一般車行的三分之一——這都是由于編組維修的工作方式。這為我們節(jié)省了不少的管理費(fèi)。如果同樣的維修工作量我用9個(gè)保養(yǎng)維修間，而您要用54個(gè)保養(yǎng)維修間，您認(rèn)為誰(shuí)賺的錢會(huì)更多呢？同樣的原則也適用于涉及到鉗工作業(yè)的維修設(shè)施，如電子部件和小發(fā)動(dòng)機(jī)的維修等。用編組維修的方法，您不再需要給每位技師配備單獨(dú)的鉗工工作臺(tái)和診斷工具。第二，當(dāng)您按編組維修思想進(jìn)行工作時(shí)，您可以用互相幫助的小組成員來(lái)提高整個(gè)車行的效率。一旦有人遇到了困難，便立刻會(huì)有小組成員來(lái)幫助她（他）。第三，當(dāng)您用編組維修的方式工作時(shí)，您可以從專業(yè)技術(shù)知識(shí)中獲得收益。每個(gè)協(xié)作小組中最好的技師非常的寶貴，不能浪費(fèi)在做低級(jí)工作上。在編組維修的工作方法中，您可以把您的時(shí)間都用來(lái)診斷疑難故障，做高級(jí)的工作，分派其他小組成員去做較低級(jí)的工作。這樣，通過(guò)合作，整個(gè)小組的效率就提高了。并且完成一份工作訂單的周期也縮短了。在塔斯卡林肯默丘利車行，我們每個(gè)汽車間每天所完成的工作訂單比世界上其他任何汽車經(jīng)銷店都要多。我在此要補(bǔ)充一點(diǎn)，我們的效率也因我們的工資方案鼓勵(lì)我們遵循第一戒律而有所提高，即：我們不做無(wú)謂的工作。第四，因我們工作時(shí)不只有一個(gè)小組，所以我們不僅從合作中還從競(jìng)爭(zhēng)中獲益。每個(gè)月，各小組之間為獲得令人向往的最佳顧客滿意獎(jiǎng)而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)的確使我們的維修部超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。不僅如此，由于我們只用一種方法來(lái)衡量結(jié)果，即顧客滿意與否，我們還開(kāi)展了銷售部和維修部之間的競(jìng)爭(zhēng)（注意：當(dāng)您把顧客滿意與否作為商業(yè)表現(xiàn)的主要標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，您可以直接比較您的企業(yè)中的各個(gè)部門，看看誰(shuí)做得最好。實(shí)際上，滿足顧客使我們的商店充滿活力。）。第五，我們的維修質(zhì)量得到了提高。請(qǐng)記?。菏悄念櫩徒o您的維修質(zhì)量下定義，而不是您自己。當(dāng)我們的維修設(shè)施開(kāi)足“馬力”時(shí)是怎樣的一種情況呢？我所聽(tīng)到的最好表達(dá)是那就像跑道邊的一串停車加油站一樣—一切都在同時(shí)進(jìn)行。我們五個(gè)“停車加油站”的第一個(gè)小組可能一起在修一輛車，或者二輛車，甚至三輛車。（“多出”的維修保養(yǎng)間從哪里來(lái)呢？我們?cè)谧呃壬细苫睿缣鞎r(shí)在店外干活，我們盡一切可能來(lái)滿足顧客—準(zhǔn)時(shí)。）每一位維修助理可能要處理一打的工作訂單和幾個(gè)人的問(wèn)題。我們的技術(shù)能手可能穿梭于維修小組和汽車之間，幫助解決高難度診斷問(wèn)題。在我們的零配件部，同事們奔跑著拿取零配件，以跟上需求的速度。工作速度如此之快，有時(shí)可以毫不夸張地說(shuō)他們就像是足球場(chǎng)上的組織前衛(wèi)，他們把零件從空中傳給技師。如果您看到了所有這一切，我想您會(huì)同意這種看法：這個(gè)地方在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。我們的小組以顏色來(lái)區(qū)分：在林肯－默丘利車行，白天有五種，晚上有兩種。您知道效果怎樣？我們的顧客對(duì)自己的維修組都極其忠誠(chéng)。實(shí)際上，一些顧客向朋友夸耀說(shuō)塔斯卡車行里有一個(gè)專門的小組為她（他）修車。當(dāng)然，我們并非盡善盡美。有時(shí)候一個(gè)組的維修助理或組長(zhǎng)與某位顧客不是很合得來(lái)。在這種情況下，我們把顧客重新指派給另一個(gè)小組，問(wèn)題往往就得到了解決。編組工作的思想并非只限于汽車經(jīng)銷店，或者只限于維修部。任何一種可使顧客得到一個(gè)群體更好的服務(wù)環(huán)境都可運(yùn)用工人編組工作的“大家庭”思想。例如，銷售往往涉及到一個(gè)群體的努力：如果您的商店大得足以將銷售人員編組相互競(jìng)爭(zhēng)，那么就去創(chuàng)造這種多組大家庭式的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，如果商店太小，那就創(chuàng)造一個(gè)組的大家庭。無(wú)論是單組或多組式的大家庭，其原則仍然是相同的：（1）組內(nèi)合作，組間競(jìng)爭(zhēng)；（2）全身心投入，用顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量工作表現(xiàn)，并用工資和對(duì)工作的認(rèn)可這些方法來(lái)加以強(qiáng)化促進(jìn)；（3）把組內(nèi)各人的能力分為多種等級(jí)，這可為每個(gè)人提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。在我們的車行中，最難勝任的工作，并非技師這個(gè)位置，而是維修助理的位置，我們并不要這些女士、先生懂得怎樣修車。我們雇用并培訓(xùn)他們來(lái)解決人的問(wèn)題。他們是直接與顧客接觸的人，組長(zhǎng)們也可能同顧客接觸，但接洽顧客主要還是維修助理的責(zé)任。每個(gè)小組都和指派的維修助理一起工作，但每位維修助理并不是小組的成員，而只是與小組緊密配合。組長(zhǎng)和維修助理一道來(lái)確保每位顧客都得到了滿足。維修部只為兩個(gè)原因而存在，滿足顧客及把顧客送回到銷售大廳。任何維修部都要做到這兩點(diǎn)，這意味著要避免這種思維定式：“我們就是這樣做生意的，這就是我們一貫做生意的方式?！痹谒箍ㄜ囆?，我們有兩種需要修車的顧客：那些已經(jīng)是我們的顧客的人和那些尚不是我們顧客的人。我們努力獲取前者的未來(lái)生意，爭(zhēng)取后者的未來(lái)生意。在實(shí)踐中，這意味著要遵循兩條原則：第一，當(dāng)面臨著失去顧客或是失去利潤(rùn)的選擇時(shí)，選擇失去利潤(rùn)。第二，遇到另一家經(jīng)銷店的顧客時(shí)，要張開(kāi)雙臂歡迎她。這就是我們?nèi)绾握碱I(lǐng)市場(chǎng)并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的。您知道，當(dāng)我的競(jìng)爭(zhēng)者的顧客來(lái)我這里修車時(shí)，我感到非常的高興。他們問(wèn)我是否愿意為他們修車，盡管他們不是從我這里買車。我們說(shuō)：當(dāng)然愿意。您認(rèn)為他們下次會(huì)從誰(shuí)那里買車呢？是從他們現(xiàn)在的經(jīng)銷商還是從我這里？不管您從誰(shuí)那里買車，我們都將為您修車—不問(wèn)任何問(wèn)題。在任何生意場(chǎng)上，您要把不是您顧客的服務(wù)請(qǐng)求看作一個(gè)良機(jī)，而非一個(gè)不公平的要求或一件討厭的事。我的總體市場(chǎng)戰(zhàn)略是占領(lǐng)屬于我的市場(chǎng)，爭(zhēng)奪不屬于我的市場(chǎng)。這里我要談到廣告。很多人認(rèn)為我們的成功在于廣告。我們現(xiàn)在就告訴您，情況并非如此，我們并非因廣告做得比對(duì)手多而獲勝，我們獲勝是因?yàn)槲覀兏軡M足顧客。就產(chǎn)生客流量而言，我們的廣告做得一直很成功。當(dāng)我們通過(guò)諸如“救命者美洲豹”之類的促銷故事做廣告增加客流量時(shí)，我們做得很好。但總的來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)廣告的作用越來(lái)越小。當(dāng)涉及到廣告時(shí)，您知道大多數(shù)商人所犯的最大錯(cuò)誤是什么嗎？他們憑經(jīng)驗(yàn)把廣告和銷售聯(lián)系起來(lái)，就好像是廣告促成了銷售。廣告通常并不促成銷售，它只是與銷售有關(guān)，其間有著天壤之別。在大部分商業(yè)中，廣告并不增加買賣，它只增加客流量，買賣的達(dá)成只取決于您的同事。我已經(jīng)告訴過(guò)你們?nèi)绾斡霉适聛?lái)向人們表達(dá)品質(zhì)內(nèi)容之優(yōu)良、顧客費(fèi)用之低廉。但您可能還會(huì)問(wèn)：萬(wàn)一在您講述了故事之后，顧客還是不買該怎么辦？萬(wàn)一她（他）要是離店而去該怎么辦？如果這是她（他）第一次造訪您的商店，則請(qǐng)不要驚慌。要知道，在任何經(jīng)營(yíng)貴重商品的商店中，新顧客第一次逛店而不買東西的可能性很大。在一家傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷店里，第一次進(jìn)入陳列室的有意買車者當(dāng)中有多少人實(shí)際上從該店買車呢？其答案是低于20%或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)數(shù)。但在塔斯卡車行，這些初次來(lái)訪的潛在買主購(gòu)買東西的比率為60%，成功的秘密在于我們知道怎樣對(duì)待初次造訪但又不買東西的顧客。請(qǐng)看我們的一個(gè)顧客對(duì)我們服務(wù)的反應(yīng)：一天傍晚，我的“美洲豹”意想不到地出了故障，它的剎車出了問(wèn)題。我擔(dān)心繼續(xù)駕駛會(huì)有危險(xiǎn)。所以，我打電話給塔斯卡維修部。我被告知我可以安全地把車開(kāi)去，但因要修的車太多，他們當(dāng)晚也許修不好我的車。當(dāng)我下班趕到維修部服務(wù)臺(tái)時(shí)，每個(gè)人都在忙碌地工作著。那地方擠滿了汽車，在我看來(lái)我的車好幾天都輪不上修理。我是個(gè)單身母親，一位上班的母親，我要送孩子去上學(xué)，第二天早上要去機(jī)場(chǎng)接人。我還有個(gè)商務(wù)會(huì)議，有個(gè)工作采訪，我不能沒(méi)有我的汽車。盡管接待我的維修助理希尼先生桌上的工作訂單堆積如山，但他仍耐心地聽(tīng)我講述車子的毛病。他不向我承諾何時(shí)修好，但向我保證他將盡一切努力盡快把我的車送去修理。我抱著他們能在午夜關(guān)門前修好車子的希望離開(kāi)了車行。我最后一次與希尼先生電話聯(lián)系的時(shí)間是晚上11時(shí)15分左右。他告訴我車子的大部分故障都已修好了。但他仍不能絕對(duì)保證午夜前車子能修好。抱著對(duì)該車行的信心，我讓一位朋友開(kāi)車送我去那兒。我于晚上11時(shí)53分趕到了維修部。我被所看到的一切驚呆了！這是我對(duì)美國(guó)商業(yè)所希望的但又是如此罕見(jiàn)的一種情形：只有我的車仍在修理中，整個(gè)“藍(lán)”組都在那里，聚集在我的車旁。沒(méi)有人看表，看看是否已經(jīng)到了下班的時(shí)間，他們只是在緊張地工作著。到午夜12點(diǎn)整，他們完工了，引擎蓋蓋上了。我就在那里，準(zhǔn)備迎接新的一天。整個(gè)場(chǎng)面就像是急救室里的一場(chǎng)手術(shù)。要做友善大使我們意識(shí)到許多初次造訪者仍然認(rèn)為他們需要照例去貨比三家，然后進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。他們還不信任我們，他們也不愿受到強(qiáng)迫，這就是讓許多客人轉(zhuǎn)向別的經(jīng)銷店的原因—他們立刻就買的一種壓力。我們不強(qiáng)迫客人買東西。對(duì)那些逛了我們的商店但又沒(méi)有買東西的顧客,我們又做了些什么呢？他或她將收到我親筆署名的一封信，問(wèn)他或她我們做錯(cuò)了什么？對(duì)您來(lái)說(shuō)我們哪里沒(méi)有做好？他或她還會(huì)接到我們一位專家的電話，電話決不是咄咄逼人的推銷，它是為了找出我們哪里做錯(cuò)了，然后那位專家會(huì)努力讓那人再給我們一次機(jī)會(huì)來(lái)滿足她（他）。這種專家就是我們的接待員。我把他們稱作我們的“總管”，因?yàn)樗麄兡茏屛覀兿褚患液蔑埖昴菢訉?duì)待我們的顧客。我還把他們叫做“友善大使”，我們不想給他們的工作施加太大的壓力，我們只是想讓他們的工作質(zhì)量提高。我們雇來(lái)作接待員的全是善于同人打交道的，他們喜歡人，喜歡同人交往。我們的一位接待員，在其“退休”之前，曾是當(dāng)?shù)匾粋€(gè)很流行的訪談節(jié)目主持人。我們兩個(gè)商店接待員對(duì)我們的成功起著絕對(duì)關(guān)鍵性的作用，至少同我們的推銷員和維修技師一樣重要。為什么？首先,讓我們從汽車經(jīng)銷店的實(shí)際狀況談起：多數(shù)人討厭進(jìn)車行。他們害怕會(huì)受騙上當(dāng)。您知道嗎？他們有時(shí)是對(duì)的。因此，我們接待員的工作就是消除長(zhǎng)期以來(lái)很不幸地、往往是不公正地強(qiáng)加在我們汽車業(yè)頭上的污名。他們讓潛在的買主放心，并開(kāi)始與顧客在相互信任的基礎(chǔ)上建立起關(guān)系。第二，我們的接待員可判斷新顧客與哪一位推銷員可能最合得來(lái)。他們了解人，例如，他們知道哪一位推銷員能與抽煙斗的客人合得來(lái)，您所失去的大多數(shù)新顧客之所以失去，并不是因?yàn)轭櫩筒幌矚g產(chǎn)品或交易，而是因?yàn)樗麄兣c推銷員合不來(lái)。最后一點(diǎn)，接待員可獲得必要的每位顧客的后續(xù)信息，這些信息除了使我們能切實(shí)做好工作之外，還讓我們這些商人準(zhǔn)確了解到我們陳列室中的詳細(xì)情況。請(qǐng)注意：我們不是依靠我們的推銷員來(lái)記錄顧客的,我們也不是只讓推銷員追蹤我們的潛在買主的。為什么？不幸的是推銷員往往只記錄那些對(duì)他們來(lái)說(shuō)有希望成為買主的人，結(jié)果，依賴于銷售人員將意味著失去至少半數(shù)以上的潛在顧客。此外，推銷員往往只游說(shuō)那些他們看來(lái)希望成為買主的人。推銷員對(duì)應(yīng)該記下誰(shuí)并向其游說(shuō)的推測(cè)就是我所說(shuō)的在經(jīng)商中玩弄上帝的一個(gè)例子，可以說(shuō)這對(duì)您總是個(gè)傷害。您不知道誰(shuí)將購(gòu)買,與推銷員合不來(lái)的客人您就會(huì)丟失掉了。因此我們把記錄之事交給我們的接待員，我們把后續(xù)工作交給專家們，他們?cè)O(shè)法與顧客建立聯(lián)系。這些同事的工作是找出客人為什么不與我們達(dá)成交易。一般來(lái)說(shuō)，結(jié)果是出于這樣或那樣的原因，他們不喜歡那個(gè)推銷員，只是脾氣合不來(lái)。在這種情況下，我們給他們重新指派一名推銷員。我們的接待員和專門從事后續(xù)工作的同事一起負(fù)責(zé)我們的顧客管理工作，多年以前我們就了解到如果我們不建立起一個(gè)系統(tǒng)來(lái)幫助我們永不忘記顧客的話，我們就會(huì)失去顧客的蹤影。實(shí)際上，當(dāng)我們偶然有一位推銷員因某種原因離開(kāi)我們時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)我們存在著一種系統(tǒng)問(wèn)題，不斷接到我們意想不到的投訴。這些投訴看似沒(méi)有任何模式，它們不都是有關(guān)產(chǎn)品方面的問(wèn)題，也不是因同一位同事而引起的。有一些是產(chǎn)品問(wèn)題，有一些是人的問(wèn)題。我們被弄糊涂了，我們?yōu)槭裁磿?huì)接到這么多看來(lái)各不相同的投訴？我們有位同事漸漸發(fā)現(xiàn)∶所有投訴都來(lái)自那些新近離開(kāi)我們的那些推銷員的顧客。我們一些最有價(jià)值的推銷員病倒了或者去世了，剛開(kāi)始我們沒(méi)有意識(shí)到他們的顧客發(fā)生了什么事，他們變成了孤兒。他們覺(jué)得被拋棄了，而且因?yàn)樗麄儫o(wú)法用言語(yǔ)來(lái)表達(dá)其感情，他們就把這種感情表現(xiàn)出來(lái)，他們?cè)谖覀兣c其的日常交易中挑疵。通過(guò)這次經(jīng)歷，我們了解到我們的推銷