【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過(guò)得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶(hù)的付款期限 是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來(lái)的付款期限為 60 天，現(xiàn)在已減少到 30 天。另外，他還發(fā)出通知：超過(guò)新定期限的客戶(hù)將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷(xiāo)售不利，但銷(xiāo)售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的 KPI。 診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷(xiāo)售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門(mén)要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷(xiāo)售部門(mén)有可能無(wú)法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門(mén)為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶(hù)的付款 期限，這很可能會(huì)招致大客戶(hù)的不滿(mǎn)，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷(xiāo)售額增加 25%，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷(xiāo)售目標(biāo)的 90%。 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無(wú)可厚非，真正出問(wèn)題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。 雖說(shuō)從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā) 現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的 CEO 和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是 CEO 以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門(mén)對(duì) CEO 的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒(méi)有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無(wú)形中加大了部門(mén)之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。 橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因?yàn)閱?wèn)題的根本原因都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個(gè)問(wèn)題，就 必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù) 戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就是說(shuō)，績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來(lái) 。 要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來(lái)的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 在龍騰公司的案例中， 據(jù)了解， 公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解 CEO 的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有透明度，而這種情況在 “一把手說(shuō)了算 ”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍。 提高公司戰(zhàn)略 透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與 。越早讓這些人員參與，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大。很難想像，一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。 案例 7： Quality Stamping 責(zé)任有限公司 .Quality Stamping 是一家非常成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠(chǎng) .該公司是 IBM 主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長(zhǎng) Richard M. Jackson 創(chuàng)建于二十世紀(jì) 60 年代 .Mr. Jackson 辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在 IBM 做了 10 年的機(jī)械師 . 在 Jackson 的領(lǐng)導(dǎo)下， Quality Stamping 迅速地成長(zhǎng)并擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng) .歷經(jīng)二十世紀(jì) 70 年代，該公司的銷(xiāo)售量以每年 15%的速度增長(zhǎng) .公司由開(kāi)始在 Mr. Jackson 的車(chē)庫(kù)變?yōu)閾碛袃勺髽牵?40 名雇員包括 10名機(jī)械師、 20 名機(jī)械沖壓工、 6 名其他雇員及 3 名秘書(shū) .Quality Stamping 從 未 卷入過(guò)任何雇員對(duì)人事政策不滿(mǎn)的糾紛中，也 未 試圖組建工會(huì)組織，員工也從 未 提出組建工會(huì)的愿望 .該公司雇員的流動(dòng)率極低，僅為 5%，即每年平均兩位員工 .盡管如此，據(jù)對(duì)辭職人員訪(fǎng)問(wèn)的顯示，大部分員工離開(kāi)是基于個(gè)人原因而與公司政策無(wú)關(guān) . Quality Stamping 從沒(méi)有一個(gè)關(guān)于工資和薪金的計(jì)劃 .Mr. Jackson 經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競(jìng)爭(zhēng)性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn) .他堅(jiān)信把薪金公開(kāi)化是對(duì)雇員隱私的侵犯 . 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官員）最近在《哈佛經(jīng)濟(jì)評(píng)論》（ Harvard Business Review）上看到一篇文章，與 Jackson 對(duì)工資保密的邏輯背道而馳 . 文章作者是全國(guó)知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家 .他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道 ， 如果它們會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)有影響 .這樣，工資的保密制度將讓工資標(biāo) 準(zhǔn)不能扮演一個(gè)可以激勵(lì)雇員的角色 .在權(quán)威性的報(bào)刊上讀到的管理理念， Mr. Jackson 沒(méi)有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)化 . 他從 20 名機(jī)械沖壓工開(kāi)始實(shí)行 .命令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格（圖 ），列出每位雇員的編號(hào)，在職年限及小時(shí)工資率 .Jackson 將這份表格在上午茶的前 5 分鐘貼到了員工休息室里 .半小時(shí)后， Mr. Jackson 接到了機(jī)械沖壓主管的電話(huà) .看到那份工資薪金表后，雇員間開(kāi)始激烈地爭(zhēng)論 .到下班的時(shí)候， 20 名雇員中的 12 名都已經(jīng)離開(kāi)工作崗位，參與到 爭(zhēng)論中 .他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水 .另外，以 Marjorie Smith 為首的一群雇員還與所在城市的國(guó)際機(jī)械師聯(lián)盟（ IAM）聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會(huì) . 圖 Quality Stamping 公司工資薪金表 為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？請(qǐng)對(duì)該案例做分析。 診斷分析： 公平性理論 研究已表明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng) .實(shí)際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上 .可以確信的是一位雇員如果被不公平地對(duì)待（比如， 在公司工作 10 年的雇員卻沒(méi)有剛來(lái)的雇員賺得多，像 Quality Stamping 案例），會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn) . 根據(jù)公平性理論，分配公正（ distributive justice）的原則對(duì)雇員是至關(guān)重要的 .公正分配指所有的部門(mén)得到相同的結(jié)果 /投入比例 .在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的 .這樣，公正的分配可定義為公平性 . 因?yàn)槠降扰c否會(huì)在員工中引起相當(dāng)強(qiáng)烈的反響，所以薪資管理者在進(jìn)行報(bào)酬決策時(shí)必須認(rèn)真的考慮這個(gè)因素 .薪資的相對(duì)水平也十分重要，至少與報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量同等重要 .如果 某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等，那么他就愿意為這個(gè)組織工作，反之則會(huì)拒絕或離去 .這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時(shí)，管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素 . 外部，內(nèi)部和個(gè)體平等 近年來(lái)，薪資管理理論家已認(rèn)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡(jiǎn)單的概念 .其中涉及到多種因素 .投入的計(jì)算對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是很主觀的，一個(gè)精算師在計(jì)算工作投入時(shí)可能會(huì)想到許多方面的事情 .他可能注意到目前精算師在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人（比如小學(xué)教師）得到更高的工資，經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資（勞動(dòng)力需求）與雇 員愿意接受的工資（勞動(dòng)力供給）的組合（交點(diǎn)）為交換率 .某人所從事職業(yè)的外部市場(chǎng)交換率或交換價(jià)格極為他能在工作中創(chuàng)造的價(jià)值 .如果一個(gè)人將他的工資與外部市場(chǎng)普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等 . 一個(gè)員工不僅會(huì)尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較 . 外部平等 外部平等是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn)，它要求一個(gè)雇主給與雇員的報(bào)酬與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相一致 .我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場(chǎng)供求的差異 . 從純經(jīng)濟(jì) 學(xué)的角度來(lái)看，當(dāng)勞動(dòng)力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動(dòng)力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的工資等于交換率時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了外部平等 . 內(nèi)部平等 它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn) .對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符 .理論上講，內(nèi)部平等涉及的是一個(gè)工作對(duì)于雇主的價(jià)值，此價(jià)值可能與市場(chǎng)沒(méi)有直接聯(lián)系 .后面章節(jié)中的實(shí)證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作，但目前我們對(duì)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等 .有人認(rèn)為某工作給雇主帶來(lái)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部平等的一個(gè)重要因素，另 一種看法則關(guān)注勞動(dòng)力本身的價(jià)值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn) . 個(gè)體平等 此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬 .最簡(jiǎn)單的情況，就是對(duì)于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高 .價(jià)值因素包括資歷（為雇主工作的時(shí)間），貢獻(xiàn)和工作 業(yè)績(jī) 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在考慮薪資目標(biāo)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部，外部，個(gè)體平等三者保持獨(dú)立 .因?yàn)?，首先，在薪資實(shí)踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目標(biāo) .這三種平等都有復(fù)雜的，而又各不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的 外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象 .而內(nèi)部平等則更多涉及到工作本身的各種因素 責(zé)任感，教育，技能，努力程度和工作條件等 .在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場(chǎng)條件沒(méi)有明顯聯(lián)系 .內(nèi)部因素與外部因素也會(huì)相互沖突，這時(shí)，管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個(gè)折衷方案 . 外部，內(nèi)部和個(gè)體平等要作為獨(dú)立的目標(biāo)分別考慮，還因?yàn)楣芾韺邮欠衲茏龅竭@一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響 .相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿(mǎn)意，因?yàn)閳?bào)酬不足以反映他的工作對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值 .或者，一員工可能覺(jué)得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因?yàn)榇斯?資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異，他也會(huì)感到不滿(mǎn)意 . 案例 8： 某公司為一家主要從事 IT 產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立 8 年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案。 這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán) 隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。 診斷分析 這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶(hù) 的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。 二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散， 經(jīng)常找不到訂單。 三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷(xiāo)售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。 四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副 總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。 通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年 薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類(lèi)設(shè)備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。 一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面： A、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜。 B、業(yè)務(wù) 指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。 C、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。 D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話(huà)算數(shù) 案例 9： 張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自 1995 年進(jìn)入公司以來(lái)，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶(hù)方的表?yè)P(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開(kāi)發(fā)周期，節(jié)約開(kāi)發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿(mǎn)地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶(hù)要求完成，工作 績(jī)效明顯下降。開(kāi)發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門(mén)人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》