【文章內容簡介】 收入還品牌價值上，三星都已經(jīng)超越了在創(chuàng)新方面長期以來的學習標桿——索尼公司 三、三星的美國式管理+日本式生產作為國際品牌企業(yè)，三星已經(jīng)從一個強調內部提拔培養(yǎng)干部，鼓勵員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，習慣于家長式領導風格的日本式管理模式轉型為重視人才、強調速度、執(zhí)行績效、不斷創(chuàng)新的美國式的管理模式。但與此同時，三星卻在生產模式上保持了日本式生產的風格：重視質量，精益求精。美式領導風格三星曾是個巨大的家族企業(yè),共有五大產品領域，長期以來在管理上受到日本大型企業(yè)終身就業(yè)穩(wěn)定發(fā)展管理思想的影響，導致公司內部官僚主義行為嚴重，驕傲自滿、人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。李建熙利用個人的魅力和凝聚力，于1993年開始在三星內部發(fā)動了自上而下的組織、思維、技術、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號。他規(guī)定不同層次的領導者在領導目標上做出三星成為“超一流”組織的戰(zhàn)略定位，迅速在全公司內部推行強有力的、大刀闊斧的領導力風格，強調速度、革新、創(chuàng)新、學習和全球視角的領導行為。同時，三星在1990年代改革前在人力資源領域嚴重地受到日本企業(yè)終身雇傭制的影響，強調穩(wěn)定，主張和諧，結果滋生了企業(yè)內部官僚主義和大鍋飯現(xiàn)象，大大地降低了企業(yè)的效率和生產力。李建熙大膽地改革集團公司內部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經(jīng)營理念，建立了美國企業(yè)以績效管理為核心的人力資源管理體系，對企業(yè)高中層人才，實施由多方面因素組成的工資福利體系。在招聘企業(yè)骨干人才上，三星不惜花費天價。李建熙曾說過：“一名優(yōu)秀人才能使10萬普通人受益。將10名一級水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰(zhàn)勝不了一名圍棋初段選手?！比请娮邮莻€名副其實的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國大學和研究機構挖回來的。日式生產方式三星曾經(jīng)也是一個OEM公司（代工廠），特別重視產品的數(shù)量和價格，而忽視了產品的質量、技術、創(chuàng)新和新創(chuàng)意轉化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國視察，看到當?shù)厣虉龀涑庵毡倦娮赢a品，而三星電子的產品卻被放在商場的角落，價格低廉，無人關注。李建熙對此極為惱火，他發(fā)現(xiàn)管理上美國式的更具競爭力，而在生產上，日本對質量的重視卻是產品打開市場的不二法寶。在1990年代初三星開始強調產品的質量、知識產權、技術創(chuàng)新、品牌和產品上市的速度，在世界主要國家建立了16家研究與發(fā)展中心，23家研究與發(fā)展學院，高投入地從事研發(fā)與設計，很快地在全世界推廣新的電子產品，迅速發(fā)展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅持“精益生產”。當前，三星電子在液晶顯示屏、靜態(tài)芯片、閃光存儲等產品領域都處于世界領先地位。四、三星的人力資源管理與開發(fā)三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業(yè)文化。九十年代初，聘請設計專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無微不至的關懷。之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術能夠左右一個企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因為這些人的創(chuàng)造力和構想達到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平放權+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。賞罰分明的考核系統(tǒng)按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經(jīng)濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。R＆D（研究開發(fā)）營銷等企業(yè)的長期競爭力也屬于考核對象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當然也根據(jù)實績變化考核。據(jù)了解，今年年初三星電子半導體、。這是只有股份、房地產投資者，或者是風險投資者能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。入社教育培養(yǎng)忠誠三星電子的人對三星充滿了感情，而三星職員忠誠度高的最大原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓練還嚴格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。第一周教育的重點是作為社會人的素質提高。從合適的襯衫長度、系領帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服務及挑戰(zhàn)主題活動等為內容的第三周課程結束后，最后一周則進行總結及評價。為期四周的日程結束后新職員就發(fā)生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。把送禮和違規(guī)者拒之門外三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺?！币虼耍腿钦剺I(yè)務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經(jīng)營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。此外，對于違規(guī)的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業(yè)的高級職員，由于上年發(fā)生供貨違規(guī)而被拒之門外。小結當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業(yè)，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業(yè)結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰(zhàn)等問題都為三星公司和李健熙的商業(yè)記錄蒙上了一層陰影。但不可否認的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業(yè)學習的榜樣。三星有效仿的現(xiàn)實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業(yè)未來要面對和必須要走的路?！比枪镜陌l(fā)展的啟示：一、企業(yè)即人，要挖掘和開發(fā)人力資源。“企業(yè)即人”，張瑞敏對此的解釋是“所有的資產要增值，都要靠人。人是企業(yè)的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途?！?。三星成功的重要經(jīng)驗也在于始終如一地堅持了“人才第一”的理念。公司當前及下步重點以人力資源優(yōu)化為主要抓手，提升鋼鐵主業(yè)人工勞效和競爭力。這是對人力資源的盤活與回歸。筆者認為，這只是人力資源開發(fā)與利用的第一步——做好勞動力資源的優(yōu)化配臵。在此基礎上，公司必將和大多數(shù)管理先進的企業(yè)一樣進入到“人力資源潛力的挖掘與開發(fā)”階段——激發(fā)職工工作熱情、創(chuàng)新熱情和個人潛力，培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才。這應該是人力資源管理的高級階段，也是國內傳統(tǒng)國有企業(yè)缺失的。二、要借鑒日本式生產與美國式管理的長處。三星很好地將美式管理和日式生產結合到一起。本質上說，日本現(xiàn)代的管理和生產方式都是最初由美國傳到日本并與日本文化結合后形成的。日本式管理是以“理念”為主的管理，強調和諧的人際關系，上下協(xié)商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社