【文章內(nèi)容簡介】 的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。請運(yùn)用所學(xué)知識(shí)回答以下問題： ？ ？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參考答案參考答案參考答案參考答案一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）ABBCCACDBB1D1B1A1C1A1B1D1B1DB二、判斷正誤并說明原因（本大題共4小題，每小題2分，共8分）錯(cuò)。一個(gè)人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者；但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的，一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但不是管理者，如非正式組織中最具有影響力的人就是最典型的例子；此外，一個(gè)人可能是管理者，但并不是領(lǐng)導(dǎo)者，有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。錯(cuò)。扁平型組織的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，管理層次少，有利于信息傳遞速度加快，同時(shí)也可以減少傳遞過程中信息的失真的可能性；此外，較大的管理幅度有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮，但是較大的管理幅度也會(huì)帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督等等。錯(cuò)。決策是一個(gè)復(fù)雜的過程，計(jì)劃是決策過程的一部分。計(jì)劃是為實(shí)施決策制定的，任何計(jì)劃都是實(shí)施決策的工具。對。三、名詞解釋（本大題共4小題，每小題3分，共12分）111激勵(lì)因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。222頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間一般在1～2 小時(shí)，參加者以5～6 人為宜。該決策方法的四項(xiàng)原則是：①各自發(fā)表自己的意？見，對別人的建議不作評(píng)論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；④可以補(bǔ)充完善已有的建議。333管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度也是組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級(jí)主管的管理工作，將組織任務(wù)層次分解，然后付諸實(shí)施。444美國學(xué)者波特認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。這五種競爭力是：(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。(2)入侵者。(3)替代品生產(chǎn)商。(4)買方的討價(jià)還價(jià)能力。四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。對這一定義可作進(jìn)一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質(zhì)是活動(dòng)或過程，而不是其他。(3)管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個(gè)人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的。2．經(jīng)營單位組合分析方法： 由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。a)瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損b)幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無前途。c)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時(shí)需要較少的資金投資。d)明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高。它是企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能?？刂频谋匾栽谟冢?1)環(huán)境的變化。完全靜態(tài)環(huán)境是不存在的。企業(yè)外部的一切每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計(jì)劃，從而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相應(yīng)的調(diào)整。(2)管理權(quán)力的分散。只要企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動(dòng)。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完善的計(jì)劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動(dòng)的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認(rèn)識(shí)能力和工作能力的差異所造成的。4．權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。提出領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境 菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。菲德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對低LPC 型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC 型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。權(quán)變理論告訴管理者，在日常的管理活動(dòng)中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。5．組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結(jié)三個(gè)階段。①解凍階段。這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。②變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為。③再凍結(jié)階段。這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要通過對變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個(gè)小題7分，第三小題6分，共20分）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。你對德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議