【文章內容簡介】 議：“建議再加上?善待合作單位?——廣義客戶的概念就齊了?！蓖跏幕貜头浅７e極：“善待合作單位，說得好！相對于金融，我們還沒有認真討論過如何處理好和建筑商、材料供應商、中介代理商、廣告商的關系?！睂嶋H上，這一話題當時已經在討論之中。就在同一個月，萬科出臺了《材料設備采購規(guī)定》，推出新的統一采購模式，并引入了“戰(zhàn)略供應商”概念。3月7日，萬科聯動網站（）上發(fā)出了第一份統一采購招標書；5月底，賓士發(fā)電機（深圳）公司、美標（中國）公司、廣日電梯以及卜內門太古漆油公司等四家企業(yè)成為萬科第一批集團戰(zhàn)略供應商。萬科講整合，講聯盟?！霸诼摵夏Ｊ街?，企業(yè)的目標是一致的，就是聯合作戰(zhàn)，協同進退，實現共贏?！比f科也在著手進行品牌整合?！氨姸嘀放频募用耍瑢⑹谷f科房子的品牌得到更大的提升?！?002年，萬科提出要構建全面均衡的公共關系網絡。在這個網絡里，既包括客戶、投資者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒體。萬科認為這些關系元素對萬科的意義是重大的：客戶是企業(yè)利潤的本源，提升客戶關系將成為萬科在未來競爭中持續(xù)領跑的關鍵；房地產開發(fā)是資金密集型行業(yè)，企業(yè)離不開資本市場的持續(xù)支持；材料供應、設計、施工、監(jiān)理、中介等產業(yè)鏈上下游單位的支持與合作，直接影響到項目運作的質量；與同行的交流和相互學習，以及行業(yè)協會的推動和約束，都是營造健康、規(guī)范的行業(yè)環(huán)境的動力；房地產開發(fā)是城市運營的一部分，每一環(huán)節(jié)都和政府政策密不可分；身處信息時代，媒體則必然成為企業(yè)提升形象、擴大正面影響力的不二助力。萬科認為所有“關系”都是雙向的，而所有“合作”都應該是共贏的。萬科對發(fā)展與成功的向往，也同樣是客戶、投資者、合作伙伴、同行、政府、媒體的向往。了解和尊重他們的利益，誠摯地與他們一起“成就夢想，共享無限精彩”，是萬科“建筑無限生活”不可或缺的一部分。萬科地產提升客戶忠誠度的具體措施“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度?！边@句話，是萬科核心價值觀的重要組成部分。萬科充分認識到了客戶滿意度、忠誠度的重要性，萬科是如何提升客戶忠誠度的呢？（1）了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步 了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步2002年底萬科委托蓋洛普調查公司對萬科所在城市的42000多客戶進行了一次滿意度調查。調查結果顯示，老業(yè)主的整體滿意度為78%，新業(yè)主的整體滿意度為77%，這同2001年9月中國質量協會在全國15個城市開展的“百萬用戶評住宅”活動的調查結果——%相比要高出許多。萬科進行客戶滿意度的調查，更為重要的是為了了解客戶存在哪些方面的不滿意，哪些因素影響客戶的滿意度，從而據此改善產品與服務。例如，本次客戶滿意度調查的結果顯示，管線端口位置、戶型設計是否充分考慮了擺放家具的便利等細節(jié)性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。除了客戶滿意度調查這一途徑外，萬客會也日趨成為萬科了解客戶需求的一個重要途徑。（2）堅持透明原則，提供全面準確的信息客戶變?yōu)橹艺\或不忠誠的過程，其實就是客戶將他實際得到的和他所付出的東西進行比較的過程。只有當客戶認為他的實際所得達到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。當向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導”，從長遠來看，就埋下了一個引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。為保證和幫助客戶做出正確的購買決定，萬科堅持透明原則，加強與客戶的溝通，將客戶應該知道的信息盡可能全面、完整地傳遞給客戶。萬科充分認識到誤解的代價，意識到一言一行的后果，從而以謹慎、負責的態(tài)度，向客戶傳遞這些信息。（3）點滴積累，不斷進步為了進一步挖掘造成業(yè)主忠誠與不忠誠的潛在驅動因素和情感因素，萬科曾在定量分析報告的基礎上，又委托調查公司進行了基于深度訪談的定性研究。通過引導客戶回憶從認知萬科到購買萬科產品的全過程，對忠誠客戶和非忠誠客戶在不同階段的感受特征進行對比分析，得出了初步結論。即：無論非忠誠客戶還是忠誠客戶，都不會在一夜之間發(fā)生突變，而是存在著一個逐步演變的過程。（4）應對投訴的策略如何面對和解決客戶投訴是影響客戶滿意度和忠誠度的重要一環(huán)。目前，許多房地產開發(fā)企業(yè)在處理客戶投訴問題仍停留在比較初級的方式，沒有規(guī)范的處理投訴的流程。在危機事件發(fā)生前沒有預警，沒有針對性的解決方案，這樣房地產開發(fā)企業(yè)在處理危機事件時不能游刃有余，往往在危機事件處理中消耗比較大的成本和管理費用。為了更好地解決客戶投訴問題，萬科在網站上設立了“投訴萬科”的論壇。萬科認為：“投訴有可能會暫時令部分想買房的人猶豫，但最終它會改進我們的工作，從而使我們贏得更多的客戶?！比f科提供的數據是，99％的客戶投訴都能得到妥善處理。當然，一些特殊的問題會有一個處理的過程。但客戶服務中心的工作要求是：24小時內必須對客戶有直接的反饋。當許多開發(fā)商頭疼于用戶的投訴時，萬科每年收到3萬多條客戶投訴，但萬科也發(fā)現，投訴越多的客戶其忠誠度也越高。萬科每年提取5000多條客戶意見進行改變，于是有了今天，在細節(jié)上日臻完美的產品。對于客戶投訴，萬科認為：“作為一個規(guī)范經營、信守承諾的上市公司，萬科尊重自己的客戶，亦從不回避客戶提出的問題，希望在客戶的促進下努力改進自身的不足?？蛻艨梢酝ㄟ^多種方式提出問題，亦有多種渠道溝通解決；溝通不成，還可以通過法律手段維護自己的權益。萬科無意將消費者告上法庭。但，當有人侵犯萬科的名譽與權益時，他首先是一個侵權者而非消費者?！蓖跏苍诙喾N場合闡明了萬科對待客戶投訴的態(tài)度：“勝訴不是萬科的目的。最終被迫采取這一方式，只是希望表明我們通過合理合法途徑解決問題的立場和誠意。目前，中國房地產市場正經歷著從不規(guī)范向規(guī)范轉型的過程當中，作為大宗復雜交易，房地產開發(fā)服務牽涉市場不確定因素的方方面面，出現問題在所難免。作為一個負責任的企業(yè)，依法經營、規(guī)范誠信一直是萬科堅持的原則。對于發(fā)展中產生的問題，萬科從不回避，亦愿意承擔。作為一個心態(tài)開放的企業(yè)，長期以來，任何來自公司內部、外部的批評都是鞭策我們進步的動力。對于萬科而言，解決問題的根本之道，除了做得更好，我們別無選擇。當問題發(fā)生之后，我們愿意勇于面對、溝通解決。至于溝通不成產生的爭議，我們愿意以理性和客觀的態(tài)度予以對待，并且遵循合法的途徑積極解決。在企業(yè)內部，必須進一步樹立規(guī)范經營的意識，強調法律風險，減少經營漏洞；當企業(yè)權益受到侵害，我們也將運用法律手段，保護企業(yè)的利益和商譽?！比f科：我們不叫CRM 萬科不喜歡用“CRM”這個詞來稱呼其CRM，因為這個詞的意思是“客戶關系管理”。萬科的理由是，“管理”有一層居高臨下的含義，但“對于客戶沒有管理，只有服務”。因為同樣的理由，萬科在2005年把“物業(yè)管理中心”改成了“物業(yè)服務中心”。萬科的客戶信息化之所以能取得不錯的成效，正是因為有這樣清晰的客戶理念，并能不斷貫徹到實際業(yè)務當中。業(yè)務理念是信息系統的靈魂，信息化始終是一種工具，是輔助、固化這些理念并拓展具體業(yè)務的手段。萬科在業(yè)界正是因為物業(yè)服務而成名。在1991年那個中國人只知道宿舍樓的年代，萬科便在小區(qū)的物業(yè)管理方面引入索尼式的服務理念：客戶不僅僅買到房產，也享受周到的居住服務。1998年，萬科學習香港新鴻基地產，成立了內地首家房企客戶俱樂部——萬客會。2004年，萬科成立客戶關系中心，并將其列為與設計、工程、營銷、物管同等級別的第五大部門，全面協調萬科與客戶的所有互動關系。但萬科早期的客戶管理流程與今日相比也略顯粗糙，主要表現在其客戶服務只涉及到部分部門，缺乏連貫性。直到2005年，萬科開始向美國帕爾迪學習客戶生命周期理念，客戶關系部門全面介入項目發(fā)展過程，從客戶角度對產品生產和服務提供過程進行監(jiān)控。萬科集團董事會主席王石當時提出要對客戶進行“終身鎖定”：“從他大學剛畢業(yè)開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成的獨立別墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做?！闭窃谶@樣清晰的客戶服務理念的支持下，萬科的信息化才沒有墜入軟件商的迷魂陣，自始至終“以我為主”，讓軟件為管理服務。1999年，萬科便在深圳萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個項目的售樓部現場應用售樓管理系統，實現現場售樓部和公司總部實時數據交換，使公司與售樓業(yè)務相關的工作人員全部可以通過系統進行實時數據錄入、修改、查詢和統計分析工作。2000年，萬科在網站上開辟了完全對外開放的“投訴萬科”論壇，任何人可以自由瀏覽、訪問，并提出對萬科的批評和要求。2003年，萬科全面引進集團版售樓管理系統，打造覆蓋整個萬科在全國十幾個城市、數十個開發(fā)項目的集中式集團架構的售樓管理系統，真正實現了全國銷售業(yè)務的一體化管理。2004年，萬科又引入了用于整個集團“萬客會”管理的會員管理系統及客戶服務系統，構建了基于客戶價值的信息化集團管理平臺。如今，萬科的客戶服務體系與客服系統已經密不可分?，F在，萬科對其未來十年發(fā)展提出了“客戶細分策略”，CRM系統也隨之面臨升級。據了解，此次升級將為萬科轉向“以客戶價值為中心”的運營模式提供良好的信息化管理平臺，以推動萬科“客戶細分策略”的貫徹執(zhí)行。萬科地產的CRM平臺典型應用走進深圳萬科四季花城的現場售樓部，筆者立即發(fā)現已置身于現代信息技術的包圍之中。半空懸掛的大屏幕電視，不斷更新各樓棟銷售狀態(tài)圖，售樓人員在嵌入精巧電腦顯示器的工作臺前緊張地忙碌著，現場認購書全部采用電腦系統自動套打，定金收據也是直接打印……感受這一切，不禁暗自感嘆：萬科果然不僅是中國房地產業(yè)的翹楚，還是應用IT技術于房地產管理的領跑者。深圳萬科地產從1999年初就開始應用明源售樓管理系統，在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現場售樓部中同時使用，并通過ISDN 通訊線路將三個現場售樓部和深圳地產總部組成廣域網網絡，以實現現場售樓部和公司總部的實時數據交換，使公司各與售樓業(yè)務相關的工作人員（包括銷售部、財務部、按揭組、管理層等）全部可以通過明源系統進行實時的數據錄入、修改、查詢和統計分析工作。2000年至2001年，明源軟件與深圳萬科地產在良好合作基礎上，相繼簽約上海萬科、北京萬科、天津萬科，隨萬科集團全國市場的擴張步伐，與萬科共同規(guī)劃整合全國的銷售業(yè)務信息化管理。2003年1月，在經過對國內外多家軟件供應商進行為期近半年的深度考察后，萬科集團與明源再度攜手，打造覆蓋整個萬科集團全國十幾個城市、數十個開發(fā)項目的集中式集團架構的售樓管理系統，真正實現全國銷售業(yè)務的集團一體化管理。經過雙方半年多的共同努力，系統得以成功實施，并從集團總部逐漸向各地順利推進！萬科CRM系統成為被微軟評定認可的中國第一個地產CRM經典案例萬科客戶管理系統在國內眾多優(yōu)秀的CRM應用中脫穎而出，經過綜合考察評定后被MSDN（微軟）的中文網站精選收藏成為國內地產行業(yè)第一個被該機構認可的CRM應用經典案例，這無疑為近年因系列失敗的CRM應用而一直徘徊觀望的中國地產行業(yè)注入了一針強心劑！并為地產行業(yè)成功實施CRM系統提供一個重要的行業(yè)參考標準！??萬科地產從1999年初引入信息化管理以來，陸續(xù)在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園等3個現場售樓部中同時使用，并通過ISDN 通訊線路將這3個現場售樓部與深圳地產總部組成了廣域網網絡。2000年，上海、北京、天津的萬科地產也先后引入了售樓信息化管理系統，全面啟動集團信息化進程。從2001年開始，萬科集團明顯加快了在全國市場的擴張步伐，開始有意識的規(guī)劃整合全國的銷售業(yè)務信息化管理，在經過對國內外多家軟件供應商進行為期近半年的深度考察后，萬科集團與明源再度攜手，打造覆蓋整個萬科集團全國十幾個城市、數十個開發(fā)項目的集中式集團架構的售樓管理系統，真正實現全國銷售業(yè)務的集團一體化管理。經過雙方半年多的共同努力，系統得以成功實施，并從集團總部逐漸向各地順利推進。??作為國內房地產行業(yè)的領先者，萬科的品牌一直受到廣大消費者的高度認同，集團上下非常重視客戶關系的管理，并強調由客戶關系的維護帶來良好的口碑和效應。正如萬科副總經理劉榮先在“深圳房地產CRM論壇”上所提到的觀點，萬科做客戶服務不能只是急功近利把房子賣出去，對客戶的聲音及需求不可默視，應該持續(xù)保持與客戶溝通的激情！但是對于萬科來講，如果仍然采取舊的管理模式，在客戶資源的經營水平方面很難有大的突破。于是，2003年初，集團IT中心提出了建立整個集團客戶管理系統（CRM）的設想和建議，并很快得到了集團高層領導的大力支持。??萬科在對包括一些上市軟件企業(yè)在內的軟件商經過半年多時間的需求調研、方案設計和招投標后，終于在10月份再次選擇了在房地產行業(yè)以腳踏實地專業(yè)服務著稱的明源軟件。此次合作，、覆蓋萬科集團總部、各地公司和所有開發(fā)項目并與集團版售樓管理系統全面集成的客戶管理系統，為全面提升其客戶資源經營水平搭建了良好的信息化平臺。??萬科CRM解決的不是“如何讓IT發(fā)揮作用”即IT效率問題，而是“如何讓IT融入市場營銷、銷售和服務之中”即IT有效性的問題，此次應用開發(fā)課題避免了近年來地產行業(yè)CRM曾盲目追求的理念誤區(qū)，基于成熟的核心業(yè)務系統（如售樓業(yè)務等）的成功應用基礎上再綜合考慮整個客戶關系管理業(yè)務的實際需求而開發(fā)，充分奉行了科技服務于應用的原則，不僅贏得了微軟網站的青睞，也贏得了業(yè)界專家的一片喝彩。??萬科CRM的成功實施無疑是我國地產界在信息化實踐過程中一個新的里程碑！無論從信息化角度，或是從地產CRM的業(yè)務運作模式角度都為整個行業(yè)樹立了一個成功典范，這必將對中國地產行業(yè)在新的市場環(huán)境下營銷管理水平的提升產生積極的推動作用！??作為國內房地產行業(yè)的領先者，萬科的優(yōu)質服務一直受到廣大消費者的高度認同，近一兩年隨著客戶服務意識的日益提高，萬科集團認識到必須持續(xù)提高自身的客戶服務水平才能保持并不斷擴大在行業(yè)內的領先地位，但是如果仍然采取一直以來的管理模式，在服務水平方面很難有大的突破，所以2003年初，集團IT中心又提出了建立整個集團客戶服務管理系統的設想和建議，并很快得到了集團高層領導的大力支持。萬科在對包括一些上市軟件企業(yè)在內的軟件商經過半年多時間的需求調研、方案設計和招投標后，終于在10月份再次選擇了腳踏實地，專業(yè)服務于房地產行業(yè)的明源軟件。此次合作，、覆蓋了萬科集團總部、各地公司和所有開發(fā)項目并與集團版售樓管理系統全面集成的客戶服務管理系統。系統正式上線后，整個萬科集