【文章內(nèi)容簡介】 援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他?；ǖ艉芏鄷r間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設計、預算及業(yè)務會議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規(guī)劃工作。由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業(yè)界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一名格言——“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問題，應當盡快解決。然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調(diào)出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了?！甭犑虚L這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。在機關改革中，市領導訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優(yōu)、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務副手分別評了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規(guī)定了一些具體指標?？墒钦账磥?，她并沒有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了。可是我應該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態(tài)度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了?！崩瞎艥M以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔?，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。古局長的這次考評活動可能已為隨后發(fā)生的情況定下一步基調(diào)。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優(yōu)”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99%，還有1%的節(jié)余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)”的約占評語的總數(shù)的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優(yōu)”。辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。然而，在后來的三個月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業(yè)能力挺強，如今只好放棄專業(yè)改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。事態(tài)的第二項發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節(jié)約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%10%的預算，也決不會出啥問題。”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事?？墒牵淖黠L太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可。” 韓市長說的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古?？墒寝k公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調(diào)來的，調(diào)來本市后的歷次評語全是“優(yōu)”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個都能接受的折衷辦法來。韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢，它擁有國內(nèi)別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經(jīng)費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因為市政府投資占總經(jīng)費的40%。但另一方面，該園的日常經(jīng)營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經(jīng)驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。有人提出一個讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長一年，到時候市長對他的表現(xiàn)還不滿意，再設法另調(diào)工作?？墒琼n市長不愿接受。老古于是決定堅守現(xiàn)職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當年調(diào)我來干園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”[思考題]請對古局長的能力、性格、氣質(zhì)等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關聯(lián)。他的個性有需要改進之處嗎？若有，是什么？顯然，老古對自己單位和工作環(huán)境中潛伏的危機和矛盾并不敏感。請從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現(xiàn)象。根據(jù)權(quán)變理論，老古所處的工作環(huán)境如何？他的上級和下級各有什么特點？這些因素怎樣制約和影響他領導工作的有效性？他怎樣做效果會更好？面對韓市長的主張，老古決定堅守現(xiàn)職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發(fā)展更好地協(xié)調(diào)起來嗎？詳述你的理由。作為老古的上司，韓市長的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評價韓市長這個人的？碰到這類的領導，應該怎樣處理與他的關系？[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長的老古，工作大刀闊斧、績效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進行分析討論。特別是在學完個體行為和領導行為后，可以綜合運用有關社會知覺、個性、人際關系、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)變理論等來分析和認識這一問題。類似古局長的遭遇，在現(xiàn)實生活中較為常見，值得同學們深入思考、認真對待，以接受教訓，豐富經(jīng)驗。第四篇：老板組織行為分析(論文)老板組織行為分析我公司是一家歐美跨國高科技企業(yè)，成立于1997年,公司名稱:氰特表面技術(shù)（上海）有限公司。公司主要產(chǎn)品為,粉末聚酯樹脂,光固化樹脂(單體,低聚合物等),主要客戶為粉末涂料生產(chǎn)商,如阿克蘇諾貝爾,杜邦,老虎涂料等,還有油墨生產(chǎn)商,如Toka, Sony等公司。公司的歷史:1997年由日升股份(%), 奉賢莊行工業(yè)公司(%)和優(yōu)西比集團(%)成立合資企業(yè)，––公司更名為“舒飛士表面技術(shù)（上海）有限公司”.2005年–氰特公司從優(yōu)西比集團收購表面技術(shù)業(yè)務，公司更名為“氰特表面技術(shù)（上海）有限公司”.公司共有139名員工，制造8個部門，向工廠廠長匯報,另外還有7個支持部門，分別向各自的區(qū)域經(jīng)理匯報,但需要支持制造部門。工廠經(jīng)理質(zhì)量部安全部工藝部HR粉末生產(chǎn)粉末應用訂單執(zhí)行部采購部光固化樹脂生產(chǎn)光固化樹脂應用行政部財務部共用工程工廠經(jīng)理Simon是一位中年人, 40歲左右，男性,漢族。他加入公司已經(jīng)三年,已有20年外資工作經(jīng)驗。曾經(jīng)在GE，羅地亞等知名跨國企業(yè)工作。做為職業(yè)經(jīng)理人,對自己的定位很清晰，擁有管理中型外資企業(yè)領導崗位的能力。Simon在心理能力上表現(xiàn)很出色,即從事那些如思考、,作為工廠負責人,需要對工廠整個運營負責,因此在很多方面承受著很大的壓力,比如工廠在安全方面如果出現(xiàn)問題,那從BU層面將有很多郵件電話直接詢問該事件,讓他做出解釋,。心理能力還表現(xiàn)在知覺速度、言語理解、歸納推理、演繹推理、空間視知覺和記憶力上。工廠經(jīng)理這個工作需要這些能力，其中從信息加工要求的角度來看越是復雜,成功完成此工作所必需的總體智力水平和語言能力就越高。我們簡單說明一下工廠經(jīng)理在知覺速度方面的表現(xiàn)，知覺速度是一種特殊的、發(fā)展水平較高的知覺能力，是自覺地把握事物的現(xiàn)象和特征的能力。領導者若要作出正確、有效的決策就必須以良好的觀察力去捕捉和獲取信息，掌握決策各方面的條件。它是領導作出科學決策的前提條件。他不僅要以此去盡可能全面、準確地了解各種信息，而且要對各種信息具有一定的選擇性和探索性。這樣才能保證你的觀察力是真正為決策服務。同時，觀察力還該用于對決策時機的把握，保證決策的最佳效益。Simon帶領工廠制造團隊連續(xù)三年各項KPI指標持續(xù)上升。同時領導著這樣一個工廠，產(chǎn)品品種達到數(shù)百個,每天需要參加很多會議(電話或現(xiàn)場會議)充滿了一整天，然后數(shù)以百計的電子郵件需要處理,常常處理到深夜, 這對。但其可能是工作太忙了, 只參加了一次,就不再參加。而且但聽其說起，他經(jīng)常需要做頭部按摩才能入睡。說明其體質(zhì)也趨向轉(zhuǎn)弱。有人說，智力的較量到最后就是體質(zhì)的較量，很有道理。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,Simon已經(jīng)滿足了生理需要、安全需要、社會需要和尊重需要。目前對于他來說，唯一需要做到的是自我實現(xiàn)。另外根據(jù)麥克萊蘭的理論，成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。Simon對于獲得成功有著強烈的沖動，有時這種沖動也影響著我們。但這種追求是個人的成就感，而不是成功之后的獎賞。他總是希望將事情做得比以前更完美、更有效。因此，他對于管理公司流程的質(zhì)量部門提出很高的要求，每年必須優(yōu)化一定數(shù)量的流程。通過這些流程的優(yōu)化，工作變簡單了,相關的結(jié)果也就自然提高了。舉一個例子，我們曾經(jīng)有一個流程優(yōu)化涉及到我們物流團隊。在過去很長時間里，物流團隊將物流業(yè)務承包給一些低費用的供應商承辦，雖然價格較便宜，但出現(xiàn)的問題較多,如包裝袋,桶的破碎、運輸發(fā)錯貨物、延誤到貨等，所有這些物流團隊沒有任何記錄,因此沒有任何改進。質(zhì)量部門經(jīng)過調(diào)查后認為如果將該流程改進好，將極大提高客戶滿意度。因此，我們從記錄開始，慢慢推進優(yōu)化。當記錄３個月后，我們發(fā)現(xiàn)問題很明顯，發(fā)生的數(shù)量很可觀,于是和物流團隊坐下來討論如何提高。物流團隊其實是抵制情緒的，但工廠經(jīng)理對這項優(yōu)化給予了很多支持，包括與物流團隊的AP經(jīng)理溝通問題如何嚴重以及如何改進？從而推動整個改進過程，取得很好的結(jié)果。任何人在社會中都會有自己的角色，在父母跟前你扮演的是兒子或女兒的角色，在丈夫跟前你扮演的是妻子的角色。每個人都要扮演好自己的角色，站好自己的立場才能把事情做好。作為一名管理者就要扮演好管理者的角色，只有扮演好自己的角色才能把管理做好。但現(xiàn)在有很多管理者沒有認清自己的角色，對角色產(chǎn)生了錯位。剛做上管理者崗位的時候，因為不懂管理內(nèi)涵與方法，所以就努力地去學習理論知識，因為不懂，所以要學；管理至今還在不斷地、反復地去研究管理的藝術(shù)與科學，今天的學習是用理論知識去驗證自己過去所做的事是否正確；因為對管理者的認知程度發(fā)生了改變。我們列出其部分管理方面的認識：通過對他人的管理、從他人的手中達到自己想要的管理結(jié)果，這種理解是膚淺的，也是不夠