【文章內(nèi)容簡介】 的制定和執(zhí)行沒有組織結構的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性創(chuàng)新建立企業(yè)快速反應的組織結構（，適當合并關系密切的部門 ，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作，加強企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結總體戰(zhàn)略分為三類一發(fā)展戰(zhàn)略 要求企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機會，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上的更高一級的方向發(fā)展。進入新經(jīng)營領域戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)；包括兼并，收購，接管，聯(lián)合優(yōu)點： 從并購方的角度看，縮短發(fā)展所需的時間，在短期內(nèi)獲得新產(chǎn)品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業(yè)實體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產(chǎn)，耗費不必要的資源，文化沖突。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略： 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過自己研制或開發(fā)新產(chǎn)品進入一個新的行業(yè)?？紤]因素：進入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的報復一體化戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價值鏈的不同方向擴張。后向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。前向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)?？v向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤向后一體化可以使企業(yè)對所需的原材料、半成品的供應更加有保證，并且在數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等方面實施更有效控制取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤。達到某種程度的壟斷控制?？v向一體化戰(zhàn)略缺點：相比專業(yè)制造或?qū)I(yè)銷售，效率較低，加強控制方面的好處在實際操作中不容易實現(xiàn)，導致產(chǎn)品設計方面的局限性。生產(chǎn)能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略：是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)實力而與同行企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：吞并或減少競爭對手，形成強大的競爭力量，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。取得被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經(jīng)驗。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點：更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務，風險加大，企業(yè)過于龐大的情況下，機構臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業(yè)增長迅速，擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。多樣化戰(zhàn)略企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上不同的經(jīng)濟用途的產(chǎn)品或服務 同心多樣化戰(zhàn)略：是以企業(yè)現(xiàn)有的設備和技術能力為基礎，發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務不同的新產(chǎn)品或勞務。同心多樣化使用情況：所處的行業(yè)增長緩慢，或停止增長，增加相關的新產(chǎn)品可以帶動現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。新的相關產(chǎn)品可以按較高的價格出售新的相關產(chǎn)品的季節(jié)性特癥與現(xiàn)有產(chǎn)品的季節(jié)性相反或互補?，F(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期。很強的管理隊伍，新的相關產(chǎn)品會給企業(yè)帶來某種綜合經(jīng)濟效益同心多樣化的優(yōu)缺點：利：獲得技術上的協(xié)同效應弊：新產(chǎn)品的渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復合多樣化戰(zhàn)略：是指通過合并，收購其他企業(yè)或合股經(jīng)營等形式來增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務不相同的新產(chǎn)品或新服務的一種戰(zhàn)略。復合多樣化使用情況：行業(yè)衰退，具有進入新行業(yè)的資金和人才，面對著很有吸引力的機會，有互補關系。優(yōu)點：分散企業(yè)經(jīng)營風險，利用市場機會，逐步轉(zhuǎn)移，發(fā)揮優(yōu)勢，綜合利用各種資源缺點：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領先地位，導致巨大損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經(jīng)營實力的跨國企業(yè)之間，為了實現(xiàn)資源共享，風險共擔，優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立的同時，通過參股或契約聯(lián)結等協(xié)議的方式組成較為穩(wěn)定的合作伙伴關系的網(wǎng)絡式的松散型聯(lián)合體。二穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。使用范圍：適用于對環(huán)境變化預測比較準確，經(jīng)營成功的企業(yè)，一般按一定比例提高銷售、利潤目標，集中經(jīng)營原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，改進各部門和員工的表現(xiàn)對保持和增加競爭優(yōu)勢很重要，對處于需求平穩(wěn)、行業(yè)穩(wěn)定中的企業(yè)較有效。優(yōu)點：風險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現(xiàn)有的人力 資源，減少人員調(diào)整、聘用和培訓的費用，調(diào)整發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風險：前提條件是外部環(huán)境穩(wěn)定，市場需求穩(wěn)定，競爭格局穩(wěn)定如果這種平衡不存在或者被打破，企業(yè)將會陷入困境。容易形成懼怕風險，回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：無變化戰(zhàn)略（No Change Strategy），利潤戰(zhàn)略（Profit Strategy）暫停戰(zhàn)略（Pause Strategy），慎重戰(zhàn)略（Caution Strategy)三 緊縮戰(zhàn)略:指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和側退的戰(zhàn)略。優(yōu)點及時清理和放棄處于虧損的領域，降低費用，改善財務狀況，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機會。風險縮小經(jīng)營領域，削弱企業(yè)的技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，處于消極、被動的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，改組戰(zhàn)略(重組戰(zhàn)略 Reorganization），撤退戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略 Divestiture），清理戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三類一、低成本戰(zhàn)略：通過設計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務。優(yōu)點：設置較高的進入障礙，增加對供應者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業(yè)產(chǎn)品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點：如果競爭對手擁有更低成本的生產(chǎn)方法，就會使企業(yè)原有的成本優(yōu)勢變?yōu)榱觿?，當企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有競爭優(yōu)勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品或成本，給企業(yè)形成新的壓力。如果企業(yè)過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，影響對消費者需求的滿足程度，造成消費者需求的改變．從而使企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。二、差異化?zhàn)略：是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點：怎樣對付五種競爭力量，現(xiàn)有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關鍵是性價比，供應商討價還價的能力，要求高質(zhì)量的原材料，并能有效進行成本轉(zhuǎn)嫁，潛在進入者，構成很高的進入壁壘，替代產(chǎn)品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點：企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當外部環(huán)境變化的影響使企業(yè)不能長時期保持差別化優(yōu)勢，20世紀80年代，（國產(chǎn)家電與洋品牌家電），差別化的成本過高三、重點集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產(chǎn)品或服務。優(yōu)點：如何對付五種競爭力量：集中成本領先戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略大致相同，集中差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略大致相同。缺點：具有與成本領先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略相似的一般風險。此外，還具有以下風險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細分市場上，從而使本來集中變?yōu)椴患?，整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標市場相對來說過于狹窄，會使企業(yè)的市場份額總體水平相對較低，使企業(yè)在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務上的競爭。裁減過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)間的兼并收購增加。企業(yè)趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調(diào)整戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列：集中。創(chuàng)新。低成本。滲透：使現(xiàn)有用戶擴大使用量。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。產(chǎn)品結構調(diào)整、差異化。購買廉價資產(chǎn)。退出或多元化。衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點：行業(yè)需求下降，總體需求低于經(jīng)濟增長，形成新的需求結構。出現(xiàn)新的細分市場退出障礙的影響。戰(zhàn)略選擇：重新定位戰(zhàn)略，領先戰(zhàn)略，取得適當?shù)牡匚?，回收?zhàn)略，快速退出，轉(zhuǎn)向多元化衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇應注意的問題 客觀的分析衰退行業(yè)的形勢，避免打消耗戰(zhàn)，謹慎地采用逐步退出戰(zhàn)略。分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散的原因：進入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟，市場需求多樣化，行業(yè)初期，服務成為關鍵時，小企業(yè)變得更有效。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：建立有集中控制的分權組織，連鎖經(jīng)營，增加產(chǎn)品或服務的附加值，分散布點，簡樸實惠。選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則1，一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略；2，一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰(zhàn)略3，一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略價值鏈——企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。二、簡答題簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？邁克爾?波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決定進入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進行分析。也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力試分析我國企業(yè)實施購并戰(zhàn)略的動機和成功因素。動機：（1）利潤最大化（2）優(yōu)勢互補、風險共擔（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構成功因素：（1）我國經(jīng)濟發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來的機會（3）后發(fā)優(yōu)勢等1試分析企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略利益和成本。利益：（1）有利于進行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風險企業(yè)不恰當實施多元化戰(zhàn)略，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：（1）系統(tǒng)風險。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風險，即代價風險。1如何理解價值鏈分析方法。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！比?、論述題試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)