【文章內(nèi)容簡介】 后，就有可能選擇跳槽。 尋求更好的發(fā)展機(jī)會。報酬并不是人們選擇職業(yè)唯一依據(jù)。事實表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會，他們寧可暫時放棄較高的報酬，而跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他企業(yè)去工作。四是尋求更好的工作環(huán)境。酒店員工，尤其是身處第線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些酒店里, 出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；有些酒店，特別是老國有酒店，存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。五是一些員工基于個人方面的原因出跳槽的決定。譬如，有的女員工為了更好的照顧家庭，有的由于身體健康不佳和年齡太大，有些認(rèn)為工作強(qiáng)度大，時間長、空間小等等。 酒店管理專業(yè)的大專院校畢業(yè)生進(jìn)入酒店后，流失率高。這涉及兩方面的原因：一方面，這些學(xué)生的就業(yè)心態(tài)和定位方面存在著問題，與酒店職業(yè)人的價值觀念、服務(wù)理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠(yuǎn)”者不少，缺乏吃苦耐勞、積累實踐經(jīng)驗的思想準(zhǔn)備，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，導(dǎo)致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業(yè)、學(xué)歷與實踐經(jīng)驗之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學(xué)生缺乏應(yīng)有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。由于缺乏良好的人才成長環(huán)境，無疑加速了人才的流失。隨著中國旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，世界知名品牌的酒店管理集團(tuán)紛紛登陸國內(nèi)酒店業(yè)市場，中外酒店的人才競爭日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場又再次加劇了人才的流動。著名品牌如四季、假日、香格里拉、萬豪等集團(tuán)實行本土化人才策略，酒店業(yè)中有豐富實踐經(jīng)驗的人才是他們挖掘的對象；但同時也出現(xiàn)了酒店人才浪費(fèi)的現(xiàn)象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓(xùn)和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓(xùn)班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進(jìn)的員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當(dāng)發(fā)生一批核心員工同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)。所以，酒店在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，還應(yīng)重視對員工的培養(yǎng)與開發(fā)，在對客人盡心盡職的同時，應(yīng)提高對核心員工的重視，預(yù)先做好人力資源的發(fā)展與儲備的規(guī)劃工作。 從酒店方面分析員工流失的原因 與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)。酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當(dāng)現(xiàn)實工作與理想中的職位相差太遠(yuǎn)時就容易有心理波動，就想著離職。另外，年輕人少有家庭責(zé)任感，并且自身適應(yīng)性強(qiáng)，對企業(yè)依附性差，有更多機(jī)會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。 員工對薪酬的不滿。美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，特別是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導(dǎo)致國內(nèi)酒店人員外流。 沒有建立合理的評估機(jī)制和選拔機(jī)制。酒店每年的優(yōu)秀員工評審，必須有一年期限的員工資格參加競選，由于酒店的員工流失率較高，工作到一年的員工少之又少，而且競選的程序極為簡單，規(guī)定哪天選，只有那天參加工作的員工參加選舉，其余的員工不在場，選舉的場面極為混亂，小集體主義極為突出，真正的優(yōu)秀員工沒有選到，否定了他們的成績，個人價值得不到體現(xiàn)而辭職。 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，對員工的管理能力有待提高。旅游飯店中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力有限，魅力缺乏，素質(zhì)低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領(lǐng)導(dǎo)官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權(quán)力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。 對員工缺乏溝通。員工需要感受酒店對自己的關(guān)心的重視, 需要對工作環(huán)境的一個認(rèn)同, 但往往很多酒店只注重員工的工作而忽略與員工的溝通。曾經(jīng)對5個部門的經(jīng)理進(jìn)行問候與非問候進(jìn)行調(diào)查:分別向5 個不同部門的經(jīng)理問候, 其中有三個部門的經(jīng)理會向你點頭致意, 而兩個部門的經(jīng)理裝著沒有看見走過。筆者向5 個經(jīng)理不打招呼, 結(jié)果顯示:沒有一個經(jīng)理會向你主動打招呼(包括本部門經(jīng)理)。員工有時候有問題向上級反映, 又懼怕于經(jīng)理的威嚴(yán)而達(dá)不到反映和解決。致使員工離職。 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感。酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準(zhǔn)則，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，形成互相認(rèn)同的企業(yè)文化。 酒店沒有提供良好發(fā)展通道。酒店沒有為高素質(zhì)人才提供暢通的發(fā)展通道，這與中國酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有關(guān)，國內(nèi)眾多的酒店多系單體酒店，晉升空間狹窄，沒有什么發(fā)展機(jī)會，致使許多具備良好素質(zhì)的從業(yè)人員在同一崗位一待就是許多年，逗留時間過長，讓他們感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就。正常的員工流動可以保證企業(yè)人才的不斷更新，適度的人員流動，可優(yōu)化酒店內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使酒店充滿生機(jī)和活力。但目前我國酒店業(yè)員工如此高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了不利的影響。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失。頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓(xùn)成本損失以及適應(yīng)期的成本損失等，加重了酒店的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；再者，人員流失，特別是高級人才的流失，很可能會導(dǎo)致飯店內(nèi)部資料與機(jī)密等外瀉。而且高級人才在飯店工作的時間長，各方面能力都得到鍛煉，可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關(guān)系使他們擁有眾多的客戶關(guān)系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經(jīng)濟(jì)損失。 員工流失會造成酒店業(yè)務(wù)受損酒店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店后, 有可能帶走酒店的商業(yè)秘密；酒店銷售人員的流失往往也意味著酒店客源的流失。這些員工的跳槽將給酒店帶來巨大的威脅。 員工流失會造成酒店服務(wù)質(zhì)量的下降酒店員工特別是經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人的服務(wù)意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。人員流失后酒店為保證正常運(yùn)行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務(wù)熟練程度需要一個過程，這個過程中的服務(wù)質(zhì)量和離開的老員工的優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。而且一般員工離職前對待自己手頭的工作不會像以往一樣認(rèn)真負(fù)責(zé)，有些員工甚至由于對酒店的不滿，出于對酒店的報復(fù)心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態(tài)下工作，酒店的服務(wù)水平顯然會大打折扣，容易引起客人投訴等問題。 員工流失會極大地影響酒店員工的士氣一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作。 確立以人為本的管理思想酒店要牢固樹立以人為本的經(jīng)營理念, 尊重人, 理解人, 關(guān)心人, 同時滲透到制度建設(shè)和經(jīng)營管理的方方面面。大力支持員工參與管理,實行民主管理集中制原則。為員工創(chuàng)造良好的內(nèi)部工作環(huán)境, 確立員工主人翁地位。國外酒店管理專家已提出將酒店傳統(tǒng)意義上的CS 戰(zhàn)略向ES 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變, 即只有滿意的員工, 才有滿意的客人。酒店應(yīng)在經(jīng)營管理中倡導(dǎo)“員工第一”的人本思想。酒店向客人出售的是服務(wù)產(chǎn)品, 服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的高低直接取決于服務(wù)的提供者——各個員工的服務(wù)技能和服務(wù)熱情的高低。實施以人為本管理, 應(yīng)是酒店業(yè)的必然選擇。 建立酒店內(nèi)部激勵機(jī)制要求人才配置科學(xué)化、激勵制度合理化、內(nèi)部管理規(guī)范化, 加強(qiáng)員工的全局性和計劃性管理。堅持德才兼?zhèn)?、因崗用人、揚(yáng)長避短的原則,引入高素質(zhì)人才, 改善用人結(jié)構(gòu)。建立競爭上崗的內(nèi)部人員流動機(jī)制, 員工逢升必考,真正實現(xiàn)能者上、平者讓和庸者下, 確保招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、晉升、獎罰的公平、公開和公正性。其主要包括以下幾點：首先，要在酒店管理層中設(shè)立“知識主管”或“智力資本主管”，以快速收集和處理、保存大量的指示，加強(qiáng)酒店人才的管理和培訓(xùn)；其次，實施人力資源開發(fā)計劃，其中包括“繼續(xù)教育”和“終身教育”、人才破格提拔任用制度等，并為員工設(shè)計好發(fā)展的通道，建立起酒店素質(zhì)型人力資源的培訓(xùn)體系；再次，改進(jìn)分配和獎勵制度，實施傾向于素質(zhì)型人力資源發(fā)展的政策和酬薪體系。 合理設(shè)計薪酬策略酒店設(shè)計薪酬策略時要將人才的個人報酬、前途與發(fā)展與酒店的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊密結(jié)合起來，使人才的個人目標(biāo)與酒店目標(biāo)保持一致，達(dá)到雙贏。 確定合理薪酬標(biāo)準(zhǔn)。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，要注意加大薪酬的激勵因素，與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，營造公平、競爭的氛圍：同時應(yīng)體現(xiàn)出學(xué)習(xí)激勵