【文章內(nèi)容簡介】 。340⑵完整性原則。溝通聯(lián)絡(luò)既發(fā)生在上下級也發(fā)生在同級之間。組織目標的實現(xiàn)，需要管理者之間相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之間進行有效溝通。為此，必須建立完整的溝通聯(lián)絡(luò)體系。完整性原則還意味著上級管理者必須維護信息通道的完整性。信息的完整性部分地取決于管理者對下級工作的支持。對于上級管理者而言，下級管理者是信息網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，上級應(yīng)鼓勵下級充分運用他們的職位和權(quán)力，在信息溝通中起到應(yīng)有的作用。同時上級也不應(yīng)違反統(tǒng)一指揮原則，越級行事。⑶戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。4管理者的選聘的方式 ⑴內(nèi)部提升。即從組織內(nèi)部選聘那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。優(yōu)點：組織對候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵組織成員的進取心，努力提高自身知識水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機會，有助于激勵組織成員士氣；使組織對組織成員的訓練投資得到回收。缺點：候選人供應(yīng)有限；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒有得到提升的人的積極性。⑵外部招聘。外部招聘既從組織外部設(shè)法得到組織急需的人員，特別是那些起關(guān)鍵性作用的人員。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、學校、組織成員推薦等途徑來進行。在實際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升。245248五、論述題(本大題共1小題，共10分)論述六西格瑪管理六西格瑪管理其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。221摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標，即“百萬機會缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進的目標。實現(xiàn)六西格瑪目標的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測量分析改進控制。222223六、案例分析題(本大題共2小題，共30分)（一）鋼材集團總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會，此次會議對集團未來的發(fā)展和市場定位非常重要。集團決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會議。會議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間。回來后，第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，他很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài)，就主動給張、王、李打電話詢問什么時間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒有時間，無論什么事情等過兩天再說吧。”第二分公司的王科長比較耐心地聽完后，思考了一下說：“上午我要處理開會期間沒有辦的工作，下午有時間，歡迎你來找我。”第三分公司的李科長表現(xiàn)地很熱情：“沒問題，你現(xiàn)在來也可以?！壁w科長感到三個科長管理風格相差很多，覺得他們從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個科長聊聊，時間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動態(tài)，又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。請根據(jù)以上情況，回答下列問題：三個科長是同行業(yè)的，假定他們的職責大體相當，開會離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢？.你認為哪位科長的管理風格更可取？為什么？答案三個科長管理風格不同，張科長是專制型；王科長是民主型；李科長是放任型。民主型更可取，團隊的權(quán)力定位于全體成員，領(lǐng)導者只起到一個指導者或委員會主持人的作用，其主要任務(wù)就是在成員之間進行調(diào)解和仲裁。團隊的目標和工作方針要盡量公諸于眾，征求大家的意見并盡量獲得大家的贊同。具體的工作安排和人員調(diào)配等問題，均要經(jīng)共同協(xié)商決定。有關(guān)團隊工作的各種意見和建議將會受到領(lǐng)導者鼓勵，而且很可能會得到采納，一切重要決策都會經(jīng)過充分協(xié)商討論后做出。民主型的領(lǐng)導者注重對團隊成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并滿足團隊成員的需要，能夠在組織中營造一種民主與平等的氛圍。在這種領(lǐng)導風格下，被領(lǐng)導者與領(lǐng)導者之間的社會心理距離較近，團隊成員的工作動機和自主完成任務(wù)的能力較強，責任心也比較強。（二）五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他個人的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學習。很快，公司總經(jīng)理找到機會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失。總經(jīng)理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更適合職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。請結(jié)合案例回答以下問題。1．發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員的晉升機會有限，從而挫傷成員的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？2．這個案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？答：解決方法：（1）建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導崗位。（2）利用股權(quán)激勵手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標。答：晉升是激勵因素（1）因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會的認可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（3）晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。第三篇：管理學原理(專)1406模擬卷2華東理工大學網(wǎng)絡(luò)教育學院（全部答在答題紙上，請寫清題號，反面可用。試卷與答題紙分開交）管理學原理（專）1406模擬卷2一、名詞解釋（共5題,每題4分,共20分）（4分）（4分）（4分）（4分）（4分）二、單選題（共10題,每題1分,共10分）（）。（1分） （）。（1分） （）（1分） 4.()提出了“官僚制”，并被稱為“組織理論之父”。（1分） “外來優(yōu)勢”是指被聘干部（）（1分） ，又無先例可循且有大量不確定因素，其方法和（1分） ，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。（1分） ，涉及面較廣，則分權(quán)程度越（）。A．高（1分） ，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種（1分） （）（1分），選配、培訓組織成員 、選配、培訓組織成員 、選配、培訓組織成員三、多選題（共5題,每題2分,共10分）（）（2分） （）（2分） （）（2分） ，除了目標設(shè)定與分解外，還要注意下列哪些問題（）（2分） （）（2分） 四、判斷題（共10題,每題1分,共10分），依據(jù)責權(quán)利對等原則，權(quán)力和責任同時轉(zhuǎn)移到下級。（1分）()。（1分）()，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。（1分）()。（1分）()，有權(quán)辭退雇員，給員工降級，給予批評，這是因為領(lǐng)導者具有合法權(quán)力。（1分）()、情感、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。（1分）()，集權(quán)程度越高。（1分）()，組織層次與管理幅度在數(shù)量上成反比。（1分）()、無效的，那么它的終極目標就是組織既定的目標。（1分）()，其成員甚至是無意識地加入進來的。（1分）()五、簡答題（共5題,每題6分,共30分）？（6分）？（6分）？（6分）？（6分）？（6分）六、案例分析題（共1題,每題20分,共20分）。盡管唐強才35歲，但從教已有12年，取得過許多教學成果，尤其他組織的學校數(shù)學競賽班，在每年市中學生數(shù)學競賽中總能拿到幾個好名次。他工作努力，認真負責，干起事來有一股不做好不罷休的勁，同事們都稱其為“拼命三郎”。兩年前上級部門還特地送他去國外進修中等教育，在中教系統(tǒng)中被選送出國進修是件十分稀罕和光榮的事。唐強上任之后不久提出他的發(fā)展思路：1．天虹中學在未來若干年中要發(fā)展成為全市最好的重點中學，再爭取若干年后成為全國一流的重點中學。2．最好的重點中學要有高的升學率，要培養(yǎng)優(yōu)秀的