【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，內(nèi)部管理以中方為主，呈現(xiàn)/拼盤0特點(diǎn) 2調(diào)整全球組織框架 ○ 第二階段聯(lián)想在穩(wěn)定局面之后，通過分析決定對(duì)組織框架進(jìn)行變革、融合以符合中期的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略。具體調(diào)整內(nèi)容是: A、業(yè)務(wù)整合:將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù)整合為一個(gè)新的全球產(chǎn)品集團(tuán)，下設(shè)臺(tái)式電腦和筆記本電腦兩個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)群組，同時(shí)還設(shè)有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門；B、供應(yīng)鏈整合:把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個(gè)新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括:聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究采購(gòu)、物流、銷售支持、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運(yùn)作； C、研發(fā)整合:把設(shè)在中國(guó)北京、日本大和與美國(guó)羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構(gòu)；D、區(qū)域總部整合:將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展到五個(gè)，除美國(guó)和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國(guó)區(qū)和印度區(qū)。（2）供應(yīng)鏈整合聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部屬于橫向并購(gòu)，雖然主營(yíng)業(yè)務(wù)都是PC，但是雙方的供應(yīng)鏈卻有很大的不同:聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理只是在亞太地區(qū)具有優(yōu)勢(shì)，%，而IBM PC的供應(yīng)鏈雖然覆蓋全球市場(chǎng)，但卻主要面向關(guān)系型客戶并且與IBM集團(tuán)共用的供應(yīng)鏈并不適合PC的發(fā)展需要。聯(lián)想引入戴爾化的供應(yīng)鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購(gòu)方面節(jié)省了成本。（3）品牌整合1聯(lián)想的三大技術(shù)研發(fā)中心 ○ 聯(lián)想通過并購(gòu)不但得到了IBM在PC領(lǐng)域的全部專利技術(shù)，而且得到了位于美國(guó)羅利和日本大和的兩個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，再加上聯(lián)想有的聯(lián)想研究院，在技術(shù)研發(fā)上聯(lián)想的實(shí)力得到增強(qiáng)。2聯(lián)想的“雙品牌”戰(zhàn)略 ○ Lenovo既是一個(gè)企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而Think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持IBMThink品牌的穩(wěn)定；第二步用Think品牌加強(qiáng)Lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質(zhì)、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造Lenov。產(chǎn)品。（4）人力資源整合目前，聯(lián)想形成了“聯(lián)想十IBM+戴爾十空降高管”的管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權(quán)的發(fā)揮空間吸引了高級(jí)管理人才的加盟，高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化有利于聯(lián)想全球運(yùn)營(yíng)的需要，同時(shí)帶來了不同公司的經(jīng)營(yíng)理念與管理風(fēng)格有利于聯(lián)想的學(xué)習(xí)提高（5）市場(chǎng)整合 1深耕中國(guó)市場(chǎng) ○ 聯(lián)想并購(gòu)了IBM PC部之后，采取了三項(xiàng)主要措施深耕中國(guó)市場(chǎng):發(fā)展中小企業(yè)市場(chǎng)、滲透五、六級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)、挖掘大客戶市場(chǎng)，提出要沖破中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)的/天花板0。2開拓海外市場(chǎng) ○ 2005至2009年之間PC一半的銷量來自新興市場(chǎng)，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區(qū)，因此新興市場(chǎng)成為聯(lián)想拓展的重點(diǎn)第三階段:培育聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部通過長(zhǎng)期積累形成的有機(jī)協(xié)調(diào)整合成為體系的共有知識(shí)。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來說，形成有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織氛圍就要建立學(xué)習(xí)型組織和發(fā)展中西結(jié)合的企業(yè)文化。四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素（一）政治與法律因素?fù)?jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(CFIUS)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。（二）市場(chǎng)因素IBM電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶的購(gòu)買。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。（三）文化因素聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個(gè)國(guó)家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來說存在不小的整合難度。五、并購(gòu)帶來的收益與機(jī)會(huì)(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。%的份額位居第一，惠普緊隨其后，%躋身前三（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。圖3 聯(lián)想與IBM PC合并后市場(chǎng)占有率（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)六、評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)案中，真正的挑戰(zhàn)是在其并購(gòu)后收購(gòu)方所進(jìn)行的一系列整合工作能否收到滿意的效果。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、企業(yè)組織與文化的整合、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與執(zhí)行等。因此，在此借鑒平衡計(jì)分卡的思想，建立企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（見圖4），以此分析企業(yè)并購(gòu)之后的戰(zhàn)略績(jī)效，并對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。圖4：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)下主要采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法，選取盈利、營(yíng)運(yùn)、償債和增長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。凈資產(chǎn)報(bào)酬率作為衡量企業(yè)盈利能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)越高表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效率越高，盈利能力越強(qiáng)。從營(yíng)運(yùn)能力來看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是衡量該能力的代表性指標(biāo)。選取資產(chǎn)負(fù)債率衡量?jī)攤芰?，該指?biāo)越低表明企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)。從增長(zhǎng)能力來看，銷售收入增長(zhǎng)率可以準(zhǔn)確反映企業(yè)的發(fā)展情況及未來業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)。內(nèi)部流程指標(biāo)主要用以反映并購(gòu)整合后新企業(yè)的運(yùn)行狀況，衡量并購(gòu)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)運(yùn)作 效率的影響，即運(yùn)作效率指標(biāo)。作為期間費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用的變動(dòng)在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率。因而，選取財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比率作為衡量運(yùn)作效率的指標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)在于從企業(yè)外部利益相關(guān)者的角度評(píng)價(jià)并購(gòu)的價(jià)值，而這里的“客戶”除了包括企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售對(duì)象，還包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)環(huán)境。因而，選取市場(chǎng)指標(biāo)和社會(huì)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)的客戶指標(biāo)，并通過市場(chǎng)指標(biāo)和社會(huì)指標(biāo)下的市場(chǎng)份額及稅收增長(zhǎng)率來具體衡量。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)不僅用于衡量企業(yè)并購(gòu)的成功與否，更是衡量企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的基礎(chǔ)。研發(fā)投入作為衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的一個(gè)重要指標(biāo)，選取研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)率以及研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比率作為衡量指標(biāo)，不僅從縱向上反映出研發(fā)費(fèi)用投入的變化，更從比值指標(biāo)上反映出了企業(yè)對(duì)于研發(fā)創(chuàng)新的重視。（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利能力收購(gòu)?fù)瓿芍?，?lián)想面臨的最大壓力就是如何讓聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。所有者權(quán)益報(bào)酬率體現(xiàn)了自有資本獲得凈收益的能力，指標(biāo)數(shù)值越高，投資帶來的收益越高，企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。從聯(lián)想盈利指標(biāo)的變化來看，并購(gòu)當(dāng)年聯(lián)想所有者權(quán)益報(bào)酬率出現(xiàn)大幅下降：并購(gòu)前兩 個(gè) 財(cái) 年 的 所 有 者 權(quán) 益 報(bào) 酬 率 分 別 ％％，而 并 購(gòu) 當(dāng) 年 僅 ％。隨著聯(lián)想并購(gòu)整合的逐步深入，其盈利指標(biāo)分別回升：20007/％，已經(jīng)超越了并購(gòu)前兩個(gè)財(cái) 年 的 水平。聯(lián) 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯(lián)想也正穩(wěn)步前行。之后，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，很多大型企業(yè)推遲PC的采購(gòu)計(jì)劃，并且降低ＩＴ費(fèi)用，嚴(yán)重影響了全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的需求。受此影響，聯(lián)想2008/2009財(cái)年盈利出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，％。從2009/2020財(cái)年開始，受惠于全球各國(guó)政府推出的刺激經(jīng)濟(jì)措施，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步改善，全 球 個(gè) 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費(fèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，商用個(gè)人電腦市場(chǎng)則相對(duì)疲軟，主要是由于企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)前景仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。受此影響，聯(lián)想盈利指標(biāo)２2009/202010/2011財(cái) 年 實(shí) 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財(cái)年，％。圖5 所有者權(quán)益報(bào)酬率營(yíng)運(yùn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的 變化情 況 來 看，聯(lián) 想 并 購(gòu) 前 一 個(gè) 財(cái) 年2004/％，并購(gòu)后基本維持并購(gòu)前的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，％，此后兩個(gè)財(cái)年也在此水平上下小幅波動(dòng)。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對(duì)較弱。聯(lián)想在并購(gòu)前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質(zhì)量和利用效率。圖6 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率表明企業(yè)資產(chǎn)總額中，債權(quán)人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對(duì)債權(quán)人權(quán)益的保障程度。一般情況下，資產(chǎn)負(fù)債率越小，表明企業(yè)長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)，國(guó)際上通常認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率等于60％時(shí)較為適當(dāng)。％、％，表明聯(lián)想在并購(gòu)前有著較為穩(wěn)定的償債能力。并購(gòu)后，聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂觀。圖7 資產(chǎn)負(fù)債率增長(zhǎng)能力從聯(lián)想銷售收入增長(zhǎng)率的變化情況來看，聯(lián)想并購(gòu)前后的增長(zhǎng)指標(biāo)均有較大幅度的波動(dòng)（除去2005/2006財(cái)年并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部后并入的總銷售收入）。并購(gòu)后初期，聯(lián)想所進(jìn)行的一系列整合起到了積極的推動(dòng)作用，增長(zhǎng)指標(biāo)均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。而隨著2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，聯(lián)想的增長(zhǎng)指標(biāo)在2008/2009財(cái)年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，％。隨著各國(guó)政府經(jīng)濟(jì)刺激政策的出臺(tái)，全球經(jīng)濟(jì)有所回暖，聯(lián)想的增長(zhǎng)指標(biāo)又再次大幅增長(zhǎng)。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，聯(lián)想的總資產(chǎn)和銷售收入增長(zhǎng)率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的“雙模式”創(chuàng)新和市場(chǎng)戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。聯(lián)想整體的增長(zhǎng)表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭。圖8 銷售收入增長(zhǎng)率（二）內(nèi)部流程指標(biāo)行政費(fèi)用聯(lián)想在并購(gòu)當(dāng)年的行政費(fèi)用支出相當(dāng)于前一財(cái)年的10倍多，此后行政費(fèi)用的支出也總體呈上升態(tài)勢(shì)。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費(fèi)用比率有所降低。財(cái)務(wù)費(fèi)用與行政費(fèi)用同樣作為期間費(fèi)用的財(cái)務(wù)費(fèi)用，其增長(zhǎng)變動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)收入比率（簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)費(fèi)用比率）在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效率和風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前聯(lián)想的財(cái)務(wù)費(fèi)用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 ％％。并購(gòu)活動(dòng)當(dāng)年受計(jì)入并購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)費(fèi)用及銷售額影響，財(cái)務(wù)費(fèi)用比率大幅上升，％。隨后伴隨聯(lián)想并購(gòu)整合活動(dòng)的開展，財(cái)務(wù) 費(fèi) 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。（三）客戶指標(biāo)客戶滿意度根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，經(jīng)過了并購(gòu)整合活動(dòng)以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，％％。市場(chǎng)份額并購(gòu)之前的聯(lián)想只是國(guó)內(nèi)ＰＣ市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)先者，國(guó)際業(yè)務(wù)開展緩慢。通過并購(gòu)ＩＢＭＰＣ業(yè)務(wù)部，％的市場(chǎng)占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購(gòu)整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想ＰＣ市場(chǎng)占有率也在不斷變化，從06財(cái)年的第 五到08財(cái) 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13％.（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)，一般反映企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)水平的變換。聯(lián)想并購(gòu)后在研發(fā)費(fèi)用的投入上大幅地增長(zhǎng)，2010/2011財(cái)年的研發(fā)投入為30341萬美元，較并購(gòu)前一財(cái)年的研發(fā)投入增長(zhǎng)了5倍。案例來源：[1][M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購(gòu)的財(cái)富效應(yīng)》,《經(jīng)濟(jì)研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)濟(jì)后果研究———基于聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[4]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究［D］．沈陽(yáng)：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007． [5]中國(guó)青年報(bào)20050520 新聯(lián)想：收購(gòu)IBM只是萬里長(zhǎng)征第一步.[6]美國(guó)星島日?qǐng)?bào)2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購(gòu)IBM PC