【正文】 向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務(wù)。其次，在募集對象上，私募基金的對象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。二、并購與跨國并購企業(yè)并購是企業(yè)控制權(quán)的一種運(yùn)動過程或者說讓渡行為，是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是：（一）國際化戰(zhàn)略的需要：隨著中國市場的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。這時(shí)并購企業(yè)要學(xué)會調(diào)整法律架構(gòu)，進(jìn)行合理避稅。聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務(wù)各自獨(dú)立運(yùn)作，任命前IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂夫沃德(Steve研/ard)為聯(lián)想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個(gè)性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的合適人選。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持IBMThink品牌的穩(wěn)定；第二步用Think品牌加強(qiáng)Lenov。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個(gè)國家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。因而，選取財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用占營業(yè)收入的比率作為衡量運(yùn)作效率的指標(biāo)。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對較弱。并購活動當(dāng)年受計(jì)入并購目標(biāo)的財(cái)務(wù)費(fèi)用及銷售額影響，財(cái)務(wù)費(fèi)用比率大幅上升，％。約翰培養(yǎng)個(gè)人導(dǎo)向,以便使之在新文化環(huán)境中用積極的方式體驗(yàn)一種新的文化。對這一問題的不同解決方式導(dǎo)致了不同的跨國經(jīng)營模式。西方管理則要求與會者事先作好準(zhǔn)備,各自帶上方案,在會上暢所欲言,各抒己見,通過辯論、論證,再達(dá)成共識,然后形成付諸實(shí)施的方案。從人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)看:IBM首先尊重的是人的價(jià)值,聯(lián)想看重的則是員工對公司價(jià)值觀的認(rèn)同。(4主動吸收國外企業(yè)的先進(jìn)文化。在此背景下,走出國門的中國企業(yè)能否重視不同文化的差異，進(jìn)而能否適應(yīng)不同文化,對于企業(yè)經(jīng)營活動的成功與否起至關(guān)重要的作用。2004年，IBM將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給中國電腦廠商聯(lián)想集團(tuán)，正式標(biāo)志著從“海量”產(chǎn)品業(yè)務(wù)向“高價(jià)值”業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型。這就要求跨國公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，還要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，適應(yīng)東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。權(quán)力距離指的是一個(gè)社會中的人群對權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接受程度。在選人用人方面，聯(lián)想應(yīng)當(dāng)注意到在美國社會文化下，公司應(yīng)該更注重員工過去的工作表現(xiàn)及當(dāng)下的能力。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在業(yè)績方面,聯(lián)想集團(tuán)成功地保留住客戶,有效地激勵(lì)員工,獲得了世界級的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢。柳傳志對于整合強(qiáng)調(diào)最多的是不要引起爭斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)定這個(gè)目的，聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。從員工來講，他們注重的是當(dāng)前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。在中美兩國的文化中，都屬于較低的不確定性規(guī)避，相比之下，美國更低一些。其二，此次收購屬于典型的弱勢文化整合強(qiáng)勢文化。這要求企業(yè)必須以世界通行的、符合國際慣例的組織機(jī)構(gòu)和管理體系作為運(yùn)行模式。1924年托馬斯很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化的理解還僅僅停留在從紙面上進(jìn)行描述的階段,企業(yè)文化僅僅被當(dāng)作一種對內(nèi)和對外宣傳的工具。聯(lián)想與IBM在各自的國家都是具有強(qiáng)勢文化的企業(yè),雖然彼此存在差異,也有其存在的合理性,在整合過程中,可以保留各自優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化以利于并購后企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想在中國是一個(gè)擁有強(qiáng)勢文化的公司,IBM文化也有許多特點(diǎn),如說尊重員工,服務(wù)客戶,追求卓越,這是IBM的強(qiáng)勢文化,聯(lián)想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龍頭老大的心理作用,融入IBM文化里的一些有益的東西?？铺?詹姆斯最后要站在他人的立場上看問題,克服溝通障礙?？缥幕嘤?xùn)是近些年來興起的一個(gè)涉及多學(xué)科、多手段的新事物。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司,是以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主,在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。圖8 銷售收入增長率（二）內(nèi)部流程指標(biāo)行政費(fèi)用聯(lián)想在并購當(dāng)年的行政費(fèi)用支出相當(dāng)于前一財(cái)年的10倍多，此后行政費(fèi)用的支出也總體呈上升態(tài)勢。從2009/2020財(cái)年開始，受惠于全球各國政府推出的刺激經(jīng)濟(jì)措施，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步改善，全 球 個(gè) 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費(fèi)個(gè)人電腦市場增長強(qiáng)勁，商用個(gè)人電腦市場則相對疲軟，主要是由于企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)前景仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。選取資產(chǎn)負(fù)債率衡量償債能力，該指標(biāo)越低表明企業(yè)的長期償債能力越強(qiáng)。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。（2）供應(yīng)鏈整合聯(lián)想并購IBM PC部屬于橫向并購，雖然主營業(yè)務(wù)都是PC，但是雙方的供應(yīng)鏈卻有很大的不同:聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理只是在亞太地區(qū)具有優(yōu)勢，%，而IBM PC的供應(yīng)鏈雖然覆蓋全球市場，但卻主要面向關(guān)系型客戶并且與IBM集團(tuán)共用的供應(yīng)鏈并不適合PC的發(fā)展需要。對于聯(lián)想而言，引入三家戰(zhàn)略投資者如此巨額的戰(zhàn)略投資既是一個(gè)被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。這種你中有我、我中有你的游戲，使收購 I B M 后的聯(lián)想將不是一個(gè)純粹的聯(lián)想，而是一個(gè)與IBM 捆綁的聯(lián)想。IBM 高級副總裁史蒂芬沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)新 CEO，楊元慶則改任公司董事長。（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。（三）私募資金私募是相對于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發(fā)行或公開發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。這對于聯(lián)想來說是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤的良好根基。（2）一旦外部危機(jī)發(fā)生，我方將及時(shí)掌握發(fā)言權(quán)，搶占“輿論高地”，同各大國際媒體溝通信息，向國民和世界清晰明確的傳達(dá)我方立場，以贏得國人和國際社會的支持與理解。3準(zhǔn)備資料：IBM公司的基本情況介紹，包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，技術(shù)水平，價(jià)格水平，盈利狀況等(三)磋商階段：談判中最緊張、困難的階段，一定把握我方主動權(quán)1目標(biāo):對雙方已經(jīng)商議沒有分歧并符合我方利益的協(xié)議避開繼續(xù)討論，并在雙方存在分歧的方面盡量做出讓步，在我方的可接受范圍和對方進(jìn)行談判2策略：（1）分析雙方的優(yōu)勢和劣勢，在我方的優(yōu)勢方面迫使對方做出最大讓步，在我方劣勢方面，努力在不損害自己的情況下與對方協(xié)商，適時(shí)做出讓步。具體目標(biāo)：通過協(xié)商和IBM公司就雙方的共同利益達(dá)成共識；具體收購內(nèi)容及收購價(jià)格范圍（單位：美元）所有筆記本業(yè)務(wù):~所有臺式機(jī)業(yè)務(wù):~在深圳的合資公司:~品牌及專利:~客戶與銷售:~兩個(gè)研發(fā)中心:~三條生產(chǎn)線:~關(guān)于聯(lián)想并購IBM后的人員安排問題(1)新聯(lián)想董事會主席由我方人員擔(dān)任（2）新聯(lián)想首席執(zhí)行官由國際知名人士擔(dān)任（3）原IBM PC所有人員都留在新聯(lián)想（4）若原IBM PC部門員工辭職，IBM公司永遠(yuǎn)不可以任用（5）原IBM PC部門員工進(jìn)入新聯(lián)想后，薪資待遇2年內(nèi)不變四、談判期限1~2年五、談判人員我方談判代表團(tuán)：聯(lián)想集團(tuán)人力資源主管**寧聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)*洋聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)總監(jiān)*萌聯(lián)想集團(tuán)銷售總監(jiān)*月聯(lián)想集團(tuán)法律顧問*巖六、談判的步驟談判雙方的優(yōu)、劣勢分析：我方優(yōu)勢：a是大型國有企業(yè)集團(tuán),存在政府背景,能得到政府支持b公司資產(chǎn)負(fù)債率低,資本市場對其看好,有能力進(jìn)行收購c是中國工業(yè)巨大的代表,努力創(chuàng)造全球品牌,在國外努力爭奪市場份額,目前在全球PC市場排名第九,在日本以外的亞洲市場則排名第一,在中國市場有27%,具有高度的品牌優(yōu)勢,在世界上也有一定的優(yōu)勢 e在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面堅(jiān)持創(chuàng)新,申請了多項(xiàng)國家專利f是對方主動找我方收購自己，我們有很大的主動權(quán)我方劣勢:a前期國際化戰(zhàn)略收效甚微,”Lenovo”標(biāo)識在國外暫時(shí)知名度有限b我方市場格局較為單一，這成為與國際公司競爭的短板c全球市場占有率很低,%.d國際企業(yè)如戴爾 惠普 富士通參與中國市場的爭奪,我方要想一直保持中國本土第一PC廠商相當(dāng)困難e隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多富起來的人開始關(guān)注品牌，他們開始戴爾 惠普和對方公司的產(chǎn)品對方優(yōu)勢：a具大的品牌價(jià)值b巨大的技術(shù)優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢c公司規(guī)模巨大,全球市場占有率高dThinkPad的產(chǎn)品線是世界上最豐富的,筆記本產(chǎn)品分為TXR 和 G 幾大系列,體現(xiàn)了“應(yīng)需應(yīng)變”的戰(zhàn)略理念,．e完善的全球銷售渠道和龐大的客戶群體fIBM擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫、強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，IBM具有強(qiáng)大的優(yōu)勢對方劣勢:aＰＣ業(yè)務(wù)部門雖然規(guī)模巨大，但它是公司低利潤的部門，而且現(xiàn)在處于虧損狀態(tài)．由于部門過于龐大，扭虧在短期很難實(shí)現(xiàn)，是個(gè)大包袱。它在20世紀(jì)90年代創(chuàng)下了十分輝煌的業(yè)績。二、談判的主題和內(nèi)容我方代表聯(lián)想控股有限公司談判小組與IBM談判小組就收購IBM所有筆記本、臺式電腦及相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行談判。并保證本方的最低可接受報(bào)價(jià)水平。會場外危機(jī)：（1）及時(shí)建立危機(jī)處理相關(guān)組織。所以，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。同時(shí)，聯(lián)想方面也拿出了包括收購價(jià)格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來作抵押。對員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時(shí)不會解雇任何員工。1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。具體實(shí)施方法如下： 1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。% 的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回。這樣做是出于以下兩點(diǎn)考慮:一是聯(lián)想缺乏國際性管理經(jīng)驗(yàn)，管理能力無法向IBM有效擴(kuò)散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與IBM經(jīng)營穩(wěn)定，保護(hù)好雙方企業(yè)的資源與能力。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。圖4：企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)下主要采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法，選取盈利、營運(yùn)、償債和增長四個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。聯(lián) 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯(lián)想也正穩(wěn)步前行。隨著各國政府經(jīng)濟(jì)刺激政策的出臺，全球經(jīng)濟(jì)有所回暖，聯(lián)想的增長指標(biāo)又再次大幅增長。文化整合。在管理過元,3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。(3發(fā)展共感。中國跨文化企業(yè)按國際慣例辦事包括兩方面:一是在境內(nèi)辦事,即外商在中國國內(nèi)怎樣辦合資企業(yè),同外商有聯(lián)系的企業(yè)經(jīng)營管理怎么搞。IBM在人們的心目中是引領(lǐng)IT尤其是PC潮流的企業(yè),具有像可口可樂在飲料行業(yè)中那樣的超級品牌地位。企業(yè)并購后,文化占統(tǒng)治一方在熟悉的環(huán)境里會更加舒適,另一方會感到失望、沮喪,這是由于對雙方企業(yè)文化的不了解、不明確而產(chǎn)生,要想避免這種沖突,那就是在并購雙方進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。(3“借助外力”聘用具有文化整和能力的人來管理合并后的企業(yè)。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、智能電視、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。具體來說，一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息溝通不暢，造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營活動的交易成本,影響公司的運(yùn)營效率，造成市場機(jī)會損失。對聯(lián)想公司而言，由于這次并購具有以下兩個(gè)特點(diǎn)，新聯(lián)想文化的整合具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。針對IBM，聯(lián)想則需要注意，IBM 在個(gè)人主義的影響下，工作任務(wù)的下達(dá)對象通常是個(gè)體，并由執(zhí)行者做出決策，承認(rèn)個(gè)人價(jià)值，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。中國十分重視長期導(dǎo)向，而美國則是短期導(dǎo)向。這三個(gè)字既是IBM企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念。一向強(qiáng)硬的聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般收購案中比較少見的收購方不擔(dān)任CEO的情況。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購戰(zhàn)略和并購方式,以及并購雙方企業(yè)文化發(fā)展的現(xiàn)狀,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢必引起一些沖突。IBM經(jīng)營哲學(xué)——“IBM意味著提供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立了獨(dú)特的企業(yè)文化。一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量——規(guī)范管理、制度管理和條例管理。在低權(quán)力距離文化影響下，保持企業(yè)的扁平化管理，更加注重上下級之間的平等、暢通交流，沒有嚴(yán)格的等級觀念，注重授權(quán)，將決策權(quán)分散在整個(gè)機(jī)構(gòu)。中國內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)，包括臺式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及研發(fā)、采購、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道等。一、企業(yè)跨文化管理及影響跨文化,又叫交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)