【正文】 并購IBM PC業(yè)務的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[4]劉楚峰．聯(lián)想集團并購整合IBM PC業(yè)務問題研究［D］．沈陽：東北財經(jīng)大學，2007． [5]中國青年報20050520 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長征第一步.[6]美國星島日報2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務可創(chuàng)雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（PMI）過 程 中 的 評 價 問 題 研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例 分 析［J］．經(jīng)濟師，2008（2）：1921．[8]網(wǎng)易財經(jīng)新聞[9]中國企業(yè)家網(wǎng)[10]中國工業(yè)新聞網(wǎng)第四篇：以聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務為例談文化整合重點以聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務為例 談文化整合 楊夢迦(河南物資集團公司,河南鄭州450003 【摘要】以聯(lián)想并購I B M的PC業(yè)務為案例具體分析了在并購企業(yè)的文化整合中需要注意的幾個方面,最后總結了幾條建議給中國的跨國并購企業(yè),以便企業(yè)解決在文化整合中出現(xiàn)類似的問題。隨著并購整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調整，聯(lián)想ＰＣ市場占有率也在不斷變化，從06財年的第 五到08財 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場占有率達到了13％.（四）學習和成長指標研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標，一般反映企業(yè)學習和成長水平的變換。市場份額并購之前的聯(lián)想只是國內ＰＣ市場的行業(yè)領先者，國際業(yè)務開展緩慢。隨后伴隨聯(lián)想并購整合活動的開展，財務 費 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。并購前聯(lián)想的財務費用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 ％％。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應對全球經(jīng)濟危機造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調整，在一定程度上使其行政費用比率有所降低。聯(lián)想整體的增長表現(xiàn)出強勁勢頭。隨著各國政府經(jīng)濟刺激政策的出臺，全球經(jīng)濟有所回暖，聯(lián)想的增長指標又再次大幅增長。并購后初期，聯(lián)想所進行的一系列整合起到了積極的推動作用，增長指標均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴張的態(tài)勢。并購后，聯(lián)想的資產(chǎn)負債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂觀。一般情況下，資產(chǎn)負債率越小，表明企業(yè)長期償債能力越強，國際上通常認為資產(chǎn)負債率等于60％時較為適當。聯(lián)想在并購前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉率的 變化情 況 來 看，聯(lián) 想 并 購 前 一 個 財 年2004/％，并購后基本維持并購前的總資產(chǎn)周轉水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟危機影響，％，此后兩個財年也在此水平上下小幅波動。受此影響，聯(lián)想盈利指標２2009/202010/2011財 年 實 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財年，％。受此影響，聯(lián)想2008/2009財年盈利出現(xiàn)負增長，％。聯(lián) 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯(lián)想也正穩(wěn)步前行。從聯(lián)想盈利指標的變化來看，并購當年聯(lián)想所有者權益報酬率出現(xiàn)大幅下降：并購前兩 個 財 年 的 所 有 者 權 益 報 酬 率 分 別 ％％，而 并 購 當 年 僅 ％。（一）財務指標盈利能力收購完成之后，聯(lián)想面臨的最大壓力就是如何讓聯(lián)想國際業(yè)務在最短的時間內實現(xiàn)盈利。學習和成長指標不僅用于衡量企業(yè)并購的成功與否，更是衡量企業(yè)長期價值的基礎。客戶指標在于從企業(yè)外部利益相關者的角度評價并購的價值，而這里的“客戶”除了包括企業(yè)產(chǎn)品和服務的銷售對象，還包括了企業(yè)經(jīng)營的社會環(huán)境。作為期間費用，財務費用和行政費用的變動在一定程度上反映了企業(yè)內部的運作效率。從增長能力來看，銷售收入增長率可以準確反映企業(yè)的發(fā)展情況及未來業(yè)務拓展趨勢。從營運能力來看，總資產(chǎn)周轉率則是衡量該能力的代表性指標。圖4：企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評價指標體系財務指標下主要采用傳統(tǒng)財務分析方法，選取盈利、營運、償債和增長四個方面進行評價。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購后企業(yè)的經(jīng)營情況、企業(yè)組織與文化的整合、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定與執(zhí)行等。聯(lián)想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務規(guī)模的基礎上增長4倍。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。對于聯(lián)想集團來說，形成有利于形成核心競爭力的組織氛圍就要建立學習型組織和發(fā)展中西結合的企業(yè)文化。（4）人力資源整合目前，聯(lián)想形成了“聯(lián)想十IBM+戴爾十空降高管”的管理團隊結構，聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權的發(fā)揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團隊的國際化有利于聯(lián)想全球運營的需要，同時帶來了不同公司的經(jīng)營理念與管理風格有利于聯(lián)想的學習提高（5）市場整合 1深耕中國市場 ○ 聯(lián)想并購了IBM PC部之后，采取了三項主要措施深耕中國市場:發(fā)展中小企業(yè)市場、滲透五、六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的/天花板0。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造Lenov。2聯(lián)想的“雙品牌”戰(zhàn)略 ○ Lenovo既是一個企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而Think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結構。聯(lián)想引入戴爾化的供應鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節(jié)省了成本。具體調整內容是: A、業(yè)務整合:將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務整合為一個新的全球產(chǎn)品集團，下設臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業(yè)務群組，同時還設有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務、客戶服務和質量控制部門；B、供應鏈整合:把供應鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應鏈系統(tǒng)，包括:聯(lián)想集團并購整合IBM PC業(yè)務問題研究采購、物流、銷售支持、供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運作； C、研發(fā)整合:把設在中國北京、日本大和與美國羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構；D、區(qū)域總部整合:將區(qū)域總部由三個擴展到五個，除美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國區(qū)和印度區(qū)。這樣做是出于以下兩點考慮:一是聯(lián)想缺乏國際性管理經(jīng)驗，管理能力無法向IBM有效擴散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與IBM經(jīng)營穩(wěn)定，保護好雙方企業(yè)的資源與能力。因此整合企業(yè)的組織結構、組織權力、組織制度為了實現(xiàn)能力的提升必須匹配于戰(zhàn)略導向，并隨之改變而改變。但是為了使組織能夠創(chuàng)造新的價值，必須轉移、擴散組織的能力產(chǎn)生協(xié)同達到1+12。.業(yè)績表明，聯(lián)想第一階段整合達到預期目標。與此同時，聯(lián)想從部分容易整合的職能部門，如:財務、法務、采購等容易形成協(xié)同效應的部門開始整合，并購后60天的時間里就實現(xiàn)了1000萬美元的協(xié)同效益。在這一階段中，新聯(lián)想采用雙運營中心，原IBM PC部被劃分為聯(lián)想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。第一，聯(lián)想集團并沒有足夠的全球經(jīng)營經(jīng)驗，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經(jīng)營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰(zhàn)略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯(lián)想自身的資本投入，同時化解財務風險。這三家投資方還為聯(lián)想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。% 的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回。 IBM 全球PC 業(yè)務，其中約 ，余下約2 億美元用做日常運營。1+1= 并購融資 + 股權投資對于交易額中聯(lián)想應支付的現(xiàn)金部分，聯(lián)想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉嫁風險的方式。一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業(yè)，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續(xù)上漲但虧損遞延及稅收優(yōu)惠仍有待繼續(xù)的全球頂尖品牌，在這種情況下實現(xiàn)的并購，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。”聯(lián)想從1999 年到2003年，其營業(yè)額從110億港元增加231 億港元， 億港元，五年內實現(xiàn)了翻番。那么，為什么聯(lián)想收購采用的是“ 億美元現(xiàn)金 +6 億美元聯(lián)想股票”？世紀證券盧長才：“應該說，并購中的稅費是很重的，有時能占到整個并購成本的10%甚至更多的比例，不同的并購方式以及不同的并購結構，會產(chǎn)生差別迥異的稅負。另一方面，這也是IBM 的一種主動性安排。在三年鎖定期結束時，IBM 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔來自 IBM約5 億美元的凈負債，IBM %的股份，成為聯(lián)想第二大股東，股權在三年之內不得出售。具體實施方法如下： 1+1=股權 + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商。交易完成后，%股權。三、并購方案（一）并購前評估：2003年底，聯(lián)想集團開始進行細致的調查評估并購的可能性，聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問，全面了解IBM的PV業(yè)務和整合的可能，馮清高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務顧問，奧美公司作為公關顧問。（二）回歸PC業(yè)務戰(zhàn)略的需要：曾經(jīng)，作為上市公司，聯(lián)想主營業(yè)務單一，同時由于國內電腦市場同質化加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業(yè)攫取新的利潤增長點的必由之路。二、并購目的在央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇上，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在論壇上說道：“如果當時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結果。新的聯(lián)想集團在五年內有權根據(jù)有關協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術，這就使聯(lián)想的產(chǎn)品在全球 PC市場上具有了最廣泛的品牌認知。同時聯(lián)想集團宣布了高層變更調整。1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。案例分析：一、并購背景（一）并購雙方簡介聯(lián)想：聯(lián)想集團成立于，984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，目前在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業(yè)務，在全球擁有超過25000名員工，己經(jīng)發(fā)展成為一家全球個人電腦市場的領導企業(yè)?？鐕①徤婕皟蓚€或兩個以上國家的企業(yè)。圖1 跨國并購結構圖跨國并購實質是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。其目的或為擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營；或為拓寬企業(yè)經(jīng)營范圍，實現(xiàn)分散經(jīng)營或綜合化經(jīng)營。第三篇：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務案例分析聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務案例分析鋪墊：一、投資投資是經(jīng)濟主體（國家、企業(yè)和個人）以獲得未來收益為目的，將一定數(shù)量的資產(chǎn)投入某種對象或者事業(yè)，以取得一定經(jīng)濟收益或社會效益的活動。（產(chǎn)業(yè)整合）：保留IBM的高端品牌形象新聯(lián)想在今后五年內無償使用IBM產(chǎn)品，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術。（管理整合）：留住客戶新聯(lián)想通過全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原IBM相關人士負責，將總部搬往紐約，在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告等方式穩(wěn)定了市場，留住了客戶。對員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時不會解雇任何員工。而實踐表明，留用蒂芬（二）并購整合的內容（戰(zhàn)略整合）：留用外方人才新聯(lián)想啟用楊元慶擔任董事局主席，而CEO則原IBM高級副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理蒂芬六、并購后的效果（一）并購整合的類型控制型整合適用對象：并購雙方的戰(zhàn)略依賴性不強，目標企業(yè)的組織獨立性需求較低。第三，和公募基金嚴格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監(jiān)管也相應比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運作也更為靈活，相應獲得高收益回報的機會也更大。首先，私募基金通過非公開方式募集資金。金融市場中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進行的一種集合投資。聯(lián)想集團獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來作抵押。從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。這筆貸款對于B來說，就是所謂的過橋貸款。聯(lián)想集團獲得了一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用于