【文章內(nèi)容簡介】 行簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。 因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設(shè)計得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動力；反之，則會導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資 (或者稱為 薪水 )，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容： 非貨幣報酬基本工資 獎金 補(bǔ)貼直接工資休假 股權(quán) 福利間接收入貨幣報酬薪酬 圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表 薪酬制度的劃分 目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型： (1) 自然人工資體系 根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具 有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才 (特別是青年人才 )的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模 糊。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。 技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人 力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實(shí)行 的技術(shù)等級工資制就是典型的實(shí)例。 (2) 崗位工資體系 根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到 60%以上。 (3) 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。 計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解， 有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。 傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標(biāo)。傭金制的缺 陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。 (4) 結(jié)構(gòu)工資體系 也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位 (職務(wù) )工資、技能工資、效益工資。津 (補(bǔ) )貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系 的優(yōu)點(diǎn)，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。 根據(jù)北 興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。 ? 北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證； ? 北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán)，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定； ? 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設(shè)計必須有足夠的彈性以應(yīng)對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。 崗位工 資的確定 崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報酬的依據(jù)。其中的崗位薪點(diǎn)工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點(diǎn)數(shù) (即崗位測評 )，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。 崗位測評的主要方法是 評分法 。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點(diǎn)，以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分?jǐn)?shù)。將企業(yè)所有崗位的分?jǐn)?shù)匯總，得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，可以得 到“點(diǎn)值”，即每一分的工資含量。用點(diǎn)值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。 科學(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。 大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá) 17 級以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級，小型 企業(yè)在 610 級。國際上有一種趨勢是減級增距 (Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸 減少，而工資級差變得更大。 薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測算。因為按照慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪 酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 表一：行政管理崗位定崗定員表 部門 崗位名稱 定員 部門 崗位名稱 定員 部門 崗位名稱 定員 辦公室主任 1 企管部經(jīng)理 1 質(zhì)保部經(jīng)理 1 文秘主管 1 企管部副經(jīng)理 1 質(zhì)量體系專員 1 后勤主管 1 企劃主管 1 質(zhì)檢員 8 黨團(tuán)干事 1 運(yùn)營主管 1 化驗室主管 1 總機(jī)管理員 1 監(jiān)察審計主管 1 質(zhì)檢主管 1 文書 1 人力資源主管 1 化驗員 4 秘書 1 法律顧問（兼） 1 質(zhì) 保 部 打字員 2 統(tǒng)計分析員 1 合計 16 保安（臨） 10 培訓(xùn)專員 1 清潔工（臨） 8 勞資員 2 機(jī)電裝備部經(jīng)理 1 小車司機(jī)（臨） 3 企 管 部 設(shè)備主管 4 公 司 辦 公 室 設(shè)備技術(shù)員 12 合計（正式） 合計（兼職） 10 1 設(shè)備檔案管理員 1 合計（正式） 合計（兼職） 9 21 財務(wù)部經(jīng)理 1 銷售部經(jīng)理 1 資金主管會計 1 機(jī) 電 裝 備 部 銷售部副經(jīng)理 1 出納員 2 合計 18 行政主管 1 成本主管會計 1 文員 2 財務(wù)核算主管會計 1 保供部經(jīng)理 1 銷售計劃員 1 會計人員 3 廢鋼料場主管 1 業(yè)務(wù)經(jīng)理 3 財務(wù)綜合主管會計 1 原輔料倉庫主管 1 業(yè)務(wù)員 6 電算會計 / 檔案員 1 化工油料庫主管 1 市場主管 1 財 務(wù) 部 備品備件庫主管 1 售后服務(wù)人員 2 合計 11 器材工具庫主管 1 銷 售 部 成品倉庫主管 1 合計 19 采購部經(jīng)理 1 運(yùn)輸主管 1 廢鋼采購主管 1 車庫管理員（臨） 3 生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理 1 原輔材料采購主管 1 司機(jī)（正式） 10 調(diào)度主管 1 備品備件采購主管 1 司機(jī)（臨時） 40 調(diào)度員 8 燃油動力采購主管 1 維修工 4 工藝主管 1 器材工具采購主管 1 工藝員 9 采購計劃員 1 計劃主管 1 采購內(nèi)勤 1 保 供 部 生 產(chǎn) 技 術(shù) 部 計劃員 2 采 購 部 采購業(yè)務(wù)員 6 合計 22 合計 14 合計（正式） 合計（臨時） 38 43 表二： 生產(chǎn)崗位定崗定員表 軋鋼車間 煉鋼車間 公輔車間 崗位名稱 定員 崗位名稱 定員 崗位名稱 定員 車間管理人員 車間管理人員 車間管理人員 車間主任 1 車間主任 1 車間主任 1 車間副主任 1 車間副主任 1 車間副主任 1 生產(chǎn)技術(shù)主任工程師 1 生產(chǎn)技術(shù)主任工程師 1 設(shè)備主任工程師 1 設(shè)備主任工程師 1 熱力大班 統(tǒng)計核算員 1 統(tǒng)計核算員 1 熱力大班長 1 萬能員（安全員） 1 萬能員（安全員） 1 燃油化驗 1 值班工長 4 值班工長 4 熱力班 32 準(zhǔn)備大班 準(zhǔn)備大班 水處理大班 準(zhǔn)備大班長 1 準(zhǔn)備大班長 1 水處理大班長 1 軋輥班 軋輥工 9 大包中包爐體修砌 3 主泵站 8 樣板軋輥管理員 1 原料準(zhǔn)備 13 軟化水過濾 8 導(dǎo)衛(wèi)裝配工 6 夜班大包準(zhǔn)備 12 機(jī)架安裝工 6 夜班中包準(zhǔn)備 8 渣場 8 軋鋼大班 冶煉大班 氧氣站 軋鋼大班長 1 冶煉大班長 站長 1 加熱爐班 燒火工 4 煉鋼工 1 調(diào)度及主