【正文】 人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測(cè)算。 薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。 大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá) 17 級(jí)以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級(jí)，小型 企業(yè)在 610 級(jí)。比如，高級(jí)技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級(jí)低。用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的得分，就可以得到各個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對(duì)所有崗位打分、統(tǒng)計(jì)、分析，得出每一個(gè)崗位的總分?jǐn)?shù)。 崗位測(cè)評(píng)的主要方法是 評(píng)分法 。 崗位工 資的確定 崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報(bào)酬的依據(jù)。 根據(jù)北 興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。津 (補(bǔ) )貼等。每一部分的工資對(duì)應(yīng)一個(gè)考慮因素，通過工資對(duì)勞動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動(dòng)相符的目的。傭金制的缺 陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。而且，傭金制計(jì)算簡(jiǎn)單，管理和監(jiān)督成本也低。 傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報(bào)酬的形式，主要用于銷售人員。實(shí)行計(jì)件工資要把握三個(gè)條件：工作物的等級(jí)、勞動(dòng)定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。 計(jì)件工資制：將勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計(jì)件工資。 (3) 業(yè)績(jī)工資體系 以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，即“工資隨著業(yè)績(jī)走”。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。改革開放初期，在國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)中工人實(shí)行 的技術(shù)等級(jí)工資制就是典型的實(shí)例。實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人 力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長(zhǎng)而提高。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵(lì)員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長(zhǎng)，工齡越長(zhǎng)，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。 薪酬體系的概念并不簡(jiǎn)單等同于工資，其主體是原有概念的工資 (或者稱為 薪水 )，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容： 非貨幣報(bào)酬基本工資 獎(jiǎng)金 補(bǔ)貼直接工資休假 股權(quán) 福利間接收入貨幣報(bào)酬薪酬 圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表 薪酬制度的劃分 目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型： (1) 自然人工資體系 根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具 有的能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。而對(duì)于員工而言，工資無疑是其維持生活、 進(jìn)行簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提，因此會(huì)極大地影響他們的行為何工作績(jī)效。 薪酬設(shè)計(jì)的重要性 在我國(guó)，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。 目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個(gè)方 面，現(xiàn)實(shí)的問題是，由于機(jī)構(gòu)尚未健全，崗位沒有設(shè)定，而人員增加速度越來越快，導(dǎo)致核算困難。其余的 60%匯總，連同廠投獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)金總額，考核個(gè)人成績(jī)結(jié)合崗位系數(shù)核算獎(jiǎng)金。 員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎(jiǎng)金，三是各類補(bǔ)貼。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項(xiàng)考核制度的執(zhí)行，各級(jí)主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績(jī) —— 工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用。 同時(shí)，對(duì)于企業(yè)來講，績(jī)效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的 工資水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的水平匹配，即使因?yàn)閸徫恍近c(diǎn)值得“剛性”使得當(dāng)年工資發(fā)放水平可能高于通過績(jī)效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整 (績(jī)效工資需要彌補(bǔ)以往的虧空，就相當(dāng)于“獎(jiǎng)金池” )，使之符合經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果有了提高和增長(zhǎng)，那么就可以通過績(jī)效工資 (獎(jiǎng)金 )得到鼓勵(lì)。崗位間的差距比較客觀地反映了 崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實(shí)施可以激勵(lì)員工努力工作；工資總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。即績(jī)效工資采用“獎(jiǎng)金池”的模式進(jìn)行累計(jì)核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營(yíng)效果保持一致。本季度單項(xiàng)獎(jiǎng)懲額 績(jī)效工資總額為正，計(jì)算績(jī)效薪點(diǎn)值，核算季度獎(jiǎng)金。以部門為核算單位確定各部門間的績(jī)效工資分配比例。 績(jī)效薪點(diǎn)值 績(jī)效薪點(diǎn)值的計(jì)算取決于績(jī)效工資總額，它反映了企業(yè)實(shí)際發(fā)放工資與企業(yè)整體績(jī)效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距。 K 的取值越低，績(jī)效考核的重要性越強(qiáng)。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時(shí)， K 可以設(shè)定為 1，績(jī)效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實(shí)現(xiàn)積累。但同時(shí)，其缺點(diǎn)也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時(shí)期，績(jī)效工資的數(shù)額相對(duì)減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵(lì)效果和刺激作用。即崗位薪點(diǎn)值按年度進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變。其方式參見有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算 以及考核的有關(guān)文件。 薪點(diǎn)值包括崗位薪點(diǎn)值、績(jī)效薪點(diǎn)值 。前者通過薪點(diǎn)數(shù)反映，后者通過薪點(diǎn)值反映。 (三 ) 績(jī)效薪點(diǎn)數(shù) 績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)按季度累計(jì)： 績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)＝ Σ 浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)考核分值 % (三 ) 薪點(diǎn)調(diào)整數(shù) 根據(jù)考核體系的設(shè)計(jì)，對(duì)員工行為的獎(jiǎng)懲有一部分是以增減薪點(diǎn)的方式進(jìn)行的，從而影響員工的最終工資，其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動(dòng)紀(jì)律管理制度》《員工獎(jiǎng)懲制度》等相關(guān)規(guī)定。其計(jì)算基礎(chǔ)都是各崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個(gè)不同的比例： 固定崗位薪點(diǎn) 浮動(dòng)崗位薪點(diǎn) 生產(chǎn)崗位 65% 35% 管理崗位 40% 60% 業(yè)務(wù)崗位 25% 75% 員工實(shí)際每月享有的崗位薪點(diǎn)數(shù)為： 崗位薪點(diǎn)數(shù)＝固定崗位薪點(diǎn)數(shù)＋浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)考核分值 % 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績(jī)，以百分制表示。 年功薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)為以 1 點(diǎn) /為基準(zhǔn)，逐年累計(jì)： 1 5 年： 1 點(diǎn) /年 615 年： 2 點(diǎn) /年 1630 年： 3 點(diǎn) /年 3150 年： 4 點(diǎn) /年 年功薪點(diǎn)數(shù)的折算表見表八。 當(dāng)月工資＝ (年功薪點(diǎn)數(shù)＋崗位薪點(diǎn)數(shù)＋薪點(diǎn)調(diào)整數(shù) )崗位薪點(diǎn)值 季度獎(jiǎng)金＝ (Σ 績(jī)效薪點(diǎn)數(shù) )績(jī)效薪點(diǎn)值 薪點(diǎn)數(shù) (一 ) 年功薪點(diǎn)數(shù) 年功工資用以反映職工勞動(dòng)積累的貢獻(xiàn)，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。 工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)主要分為三個(gè)部分：年功工資、崗位工資、績(jī)效工資，即： 個(gè)人工資＝年功工資＋崗位工資＋績(jī)效工資 三類工資全部采用薪點(diǎn)制進(jìn)行核算，即核算各個(gè)工資組成的薪點(diǎn)數(shù) (年功薪點(diǎn)數(shù)、崗位薪點(diǎn)數(shù)、績(jī)效薪點(diǎn)數(shù) )，再通過一定的比例系數(shù) (薪點(diǎn)值 )換算為實(shí)際工資。 五、 崗位薪點(diǎn)工資制 根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。 崗位等級(jí)的調(diào)整方式依然參照上述崗位評(píng)測(cè)的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評(píng)議團(tuán)”，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對(duì)《要素計(jì)點(diǎn)法》中列明的各要素進(jìn)行評(píng)分，對(duì)比新舊分值，重新確定新崗 位的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。 崗位等級(jí)調(diào)整 隨著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)有崗位的增減，或者崗位的變動(dòng)，這樣就需要對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。 等級(jí)設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)分值見表六。 崗位等級(jí)劃分 根據(jù)調(diào)整后的崗位測(cè)評(píng)分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置 6 到12 個(gè)不等的級(jí)別，總計(jì) 70 級(jí)，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。在《管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法》中設(shè)置了 7 個(gè)車間管理崗位 ，在《生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法》中也包含這些崗位，根據(jù)對(duì)這 7 個(gè)崗位各自的評(píng)分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評(píng)分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測(cè)評(píng)分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。 統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表三、表四。 崗位測(cè)評(píng) 按照《管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法》和《生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法》的規(guī)定，組織“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。 要素計(jì)點(diǎn)法的草案交付“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”成員，對(duì)其中各細(xì)分要素的分值設(shè)定方案進(jìn)行評(píng)定，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成《管理崗 位要素計(jì)點(diǎn)法》、《生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法》，作為最終的崗位評(píng)價(jià)體系。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。權(quán)重比例由深藍(lán)公司組織專家通過德爾 菲法進(jìn)行評(píng)議，最終結(jié)果分別為 、 、 、 。 為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”，成員包括總經(jīng)理 1 人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。它的主要目的有兩個(gè)：第一，弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。為此設(shè)計(jì)組織定員情況見表一、表二。 另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動(dòng)效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則可能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化有所調(diào)整。同時(shí)，通過考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，納入績(jī)效管理的相應(yīng)措施。根據(jù)企業(yè)注重點(diǎn)的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績(jī)工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素 ，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。 職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。 (二 ) 崗位評(píng)測(cè) 崗位評(píng)測(cè)是薪酬體系設(shè)計(jì)的根基，它重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書。 (一 ) 戰(zhàn)略制定 薪酬體系的設(shè)計(jì)是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。 4. 合理原則： 工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才