【正文】 人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。而科學的方法是由人力資源部做此測算。薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。19 / 34大型企業(yè)的職位等級有的多達 17 級以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級，小型企業(yè)在 610 級。比如，高級技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級低。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分數(shù)。崗位測評的主要方法是評分法。崗位工資的確定崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報酬的依據(jù)。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。津(補)貼等。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走” 。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典型的實例。實行能力工資可以促進員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源17 / 34總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1) 自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走” 。179。貨 幣 報 酬208。200。202。189。188。192。 184。200。 185。188。208。 164。211。177。 249。 185。240。177。202。185。177。16 / 34薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容：非 貨 幣 報 酬187。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。薪酬設(shè)計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構(gòu)尚未健全，崗位沒有設(shè)定，而人員增加速度越來越快，導(dǎo)致核算困難。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算獎金。員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎金，三是各類補貼。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應(yīng)該認真對待考核，不搞“人情分” 、 “照顧分” ，使得員工的考核成績——工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。14 / 34同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng)營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整(績效工資需要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池”)，使之符合經(jīng)營的實際狀況。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資(獎金)得到鼓勵。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。績效薪點值績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企業(yè)整13 / 34體績效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距。K 的取值越低，績效考核的重要性越強。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K 可以設(shè)定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。即崗位薪點值按年度進行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變。其方式參見有關(guān)財務(wù)預(yù)算以及考核的有關(guān)文件。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。(三) 績效薪點數(shù)績效薪點數(shù)按季度累計：績效薪點數(shù)＝ Σ 浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 %(三) 薪點調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見《員工考核制度》 、 《考勤和勞動紀律管理制度》 《員工獎懲制度》等相關(guān)規(guī)定。其計算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點 浮動崗位薪點生產(chǎn)崗位 65% 35%管理崗位 40% 60%業(yè)務(wù)崗位 25% 75%員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為：崗位薪點數(shù)＝固定崗位薪點數(shù)＋浮動崗位薪點數(shù) 考核分值 %其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。年功薪點數(shù)的實施標準為以 1 點/為基準，逐年累計：1 5年：1 點/年615年：2 點/年1630年：3 點/年3150年：4 點/年11 / 34年功薪點數(shù)的折算表見表八。當月工資＝ (年功薪點數(shù)＋崗位薪點數(shù)＋薪點調(diào)整數(shù) )崗位薪點值季度獎金＝ (Σ 績效薪點數(shù) )績效薪點值薪點數(shù)(一) 年功薪點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(shù)(年功薪點數(shù)、崗位薪點數(shù)、績效薪點數(shù))，再通過一定的比例系數(shù)(薪點值)換算為實際工資。10 / 34五、 崗位薪點工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團” ，以原崗位為基準，參照相關(guān)崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。等級設(shè)置、標準分值見表六。崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置 6 到 12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標準分值。在《管理崗位要素計點法》中設(shè)置了 7 個車間管理崗位，在《生產(chǎn)崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據(jù)對這 7 個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。統(tǒng)計結(jié)果見表三、表四。崗位測評按照《管理崗位要素計點法》和《生產(chǎn)崗位要素計點法》的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設(shè)定方案進行評定，并對結(jié)果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》 、 《生產(chǎn)崗位要素計點法》 ，作為最終的崗位評價體系。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。權(quán)重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結(jié)果分別為 、。為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評價委員會” ，成員包括總經(jīng)理 1 人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。為此設(shè)計組織定員情況見表一、表二。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個長期的奮斗目標，但企業(yè)的經(jīng)營目標則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。同時，通過考評體系的設(shè)計與實施，納入績效管理的相應(yīng)措施。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。薪酬調(diào)查的重點是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考崗位評測戰(zhàn)略制定 薪酬調(diào)查 體系設(shè)計 實施調(diào)整6 / 34勞動力市場的工資水平。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義