【正文】 世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪 酬制度。因為按照慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據和人員變動情況。國際上有一種趨勢是減級增距 (Broadbanding)，即企業(yè)內的職位等級正逐漸 減少，而工資級差變得更大。 科學的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。 ? 北興公司控股股東北興集團目前已經使用的工資考核體系也是一種結構形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點制、結構工資制的接受能力可以得到保證； ? 北興公司的員工有相當部門來自于原有的集團，長期經歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定； ? 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設計必須有足夠的彈性以應對可以出現(xiàn)的各種經營情況，確保員工在不同的經營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。一般它的組成有年功工資、崗位 (職務 )工資、技能工資、效益工資。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標。計件工資制雖然可以促進產量的增加，但對于質量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。 (2) 崗位工資體系 根據每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。 技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。其依據是：根據以往的工資管理經驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。 因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設計得當，可以成為提高和調動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。從長遠看，不論是集團公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。 這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行。 實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。 績效工資總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調整?？冃近c值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調低 K 的取值 (例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以 保持一定的強度。 崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。 工資總額 工資總額的確定是以公司整體經營效果為基礎的。 薪點值 員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經營成績緊密相關。 (二 ) 崗位薪點數(shù) 崗位薪點數(shù)由兩部分組成 —— 固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù)。其中年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按月核算， 合并計算當月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計算季度獎金。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批準后執(zhí)行。 對于本次咨詢設計的 154 個崗位，根據崗位等級 的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。最終，全部的 155 個崗位均按照千分制標示，所得的合并結果見表五。根據組織機構設置的設計，北興公司共設計崗位155 個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。兩類崗位分別采取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。對于委員會成員的評分，根據其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。 總經理辦公室企管部財務部生產技術部銷售部機電裝備部采購部質保部煉鋼車間公輔車間經營副總經理生產副總經理軋鋼車間生產助理保供部 圖一：北興特鋼組織結構圖 四、 崗位評價及崗位等級劃分 科學的工資體系的確定，離不開職務 (崗位 )分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作 —— 這 是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據企業(yè)經營目標的調整而有所 調整。本次設計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點工資制”。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位的內崗位評測 戰(zhàn)略制定 薪酬調查 體系設計 實施調整 涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據，才能保證薪酬調查的準確性。然后組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設計。 一、 薪酬體系設計原則 1. 公平原則： 工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開； 2. 安定原則： 工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷； 3. 激勵原則： 工資體系應通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導向 作用，以及多勞多得的宗旨。職工個人工資根據其勞動貢獻大小能增能減。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。 20xx 年 9 月，國務院辦公廳頒布了《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范 (試行 )》，其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準應與企業(yè)經濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。要以崗位測評為依據，參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距。企業(yè)內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變 薪變。 4. 合理原則： 工資制度應該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經營目標，通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。 職位評價的方法有許多種?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。 另外，企業(yè)通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業(yè)內、外部環(huán)境。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾 菲法進行評議，最終結果分別為 、 、 、 。 要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗 位要素計點法》、《生產崗位要素計點法》，作為最終的崗位評價體系。 統(tǒng)計結果見表三、表四。 崗位等級劃分 根據調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內設置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標準分值。 崗位等級調整 隨著企業(yè)勞動生產率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構的調整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當?shù)恼{整以適應新的要求。 五、 崗位薪點工資制 根據北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。 當月工資＝ (年功薪點數(shù)＋崗位薪點數(shù)＋薪點調整數(shù) )崗位薪點值 季度獎金＝ (Σ 績效薪點數(shù) )績效薪點值 薪點數(shù) (一 ) 年功薪點數(shù) 年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數(shù)，但根據崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例： 固定崗位薪點 浮動崗位薪點 生產崗位 65% 35% 管理崗位 40% 60% 業(yè)務崗位 25% 75% 員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為： 崗位薪點數(shù)＝固定崗位薪點數(shù)＋浮動崗位薪點數(shù)考核分值 % 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。其方式參見有關財務預算 以及考核的有關文件。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。 K 的取值越低，績效考核的重要性越強。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經營效果保持一致。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資 (獎金 )得到鼓勵。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績 —— 工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結合崗位系數(shù)核算獎金。 薪酬設計的重要性 在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資 (或者稱為 薪水 )，但還有相應的其他內容： 非貨幣報酬基本工資 獎金 補貼直接工資休假 股權 福利間接收入貨幣報酬薪酬 圖一：薪酬結構圖表 薪酬制度的劃分 目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種