【文章內(nèi)容簡介】 “京都議定書”有關“碳交易”的利好政策以及國家“節(jié)能減排”的政策要求，近幾年分公司擴張腳步不斷加快，新項目不斷上馬，在建的有:新建神堂嘴,五礦南翼,二礦,一礦羊坡堰,壽陽新元礦, 昔陽寺家莊礦,左權石港礦煤氣儲配站,并配套敷設相應燃氣輸配管網(wǎng)等工程。在公司不斷擴充版圖的同時，對于公司的管理，運作提出了新的要求。其中，人力資源的匱乏成為制約公司發(fā)展的一大瓶頸。根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，截止2011年底，公司現(xiàn)有員工814人，包括新招員工162人。其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各部干事及調(diào)度員、司機等）93人，%；技術人員11人，%；一線生產(chǎn)人員655人，%；生產(chǎn)輔助人員34人，%。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設計、技術含量，以及相應管理需求對人才的基本要求。中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及各部門部長助理在內(nèi)的21人。煤層氣利用分公司中高層管理隊伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練，且學歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟管理類，真正學企業(yè)管理的只有2人，%。技術人員是指在公司供氣部、機電部、工程部從事煤氣管道設計、施工監(jiān)督、質(zhì)量督查工作的11人。煤層氣利用分公司技術隊伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，2535歲的年輕人占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學歷的技術人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括供氣部、機電部各個管理所、罐站所長、副所長工人，共計655人，其中在2011年8月在集團公司內(nèi)部招聘新員工162人，（其中12人留在機關各部室）.煤層氣利用分公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（%），總體上看，公司的工人隊伍年齡偏大，45歲以上的中年工人占了絕大部分（78%）。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，%，新招員工中大專及以上人員38人，%；高中（職高）人員74人，%；中專人員31人，%；初中人數(shù)19人，%。第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司內(nèi)部招聘，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關的專業(yè)培訓。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、員工激勵、等人力資源管理的職能工作。因此，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。其次，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關政策規(guī)劃缺失或不明確，難以調(diào)動員工積極性。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設計具有制約作用。而公司原來制定的《崗位職責》中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護、績效的提高和改進提供相應的科學依據(jù)。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務之間的相互依存關系，有利于增強工作團隊的集體績效。但在公司制定的《崗位職責》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可的職責脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。通過對公司現(xiàn)有有關資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：招聘渠道單一公司目前招聘渠道主要靠集團公司內(nèi)部選拔，并且是與其他單位一起舉行統(tǒng)一招聘考試，考核方法及標準無法體現(xiàn)分公司行業(yè)特點要求，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，不利于形成競爭意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制總體上公司尚未從長期性、公正性，利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機制。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘上，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領導安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。員工培訓和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓制度》，規(guī)定了培訓的范