【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 太大；考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切。改進(jìn)措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。明確績(jī)效考核的原則和目的。完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、1業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。個(gè)人職業(yè)生涯案例（1）小Z的問(wèn)題主要在哪里？小Z面臨的是擇業(yè)的問(wèn)題，擇業(yè)就是要做選擇，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，集中目標(biāo)，強(qiáng)化發(fā)展，通過(guò)若干年的工作，實(shí)現(xiàn)從無(wú)工作經(jīng)歷者到行業(yè)人才的提升。（2）職業(yè)生涯規(guī)劃請(qǐng)參照做職業(yè)生涯規(guī)劃的具體步驟并結(jié)合案例實(shí)際情況來(lái)答題：步驟：自我評(píng)價(jià)確立職業(yè)目標(biāo)對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的評(píng)價(jià)職業(yè)定位實(shí)施策略評(píng)估和反饋。員工激勵(lì)案例林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來(lái)，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無(wú)關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無(wú)疑這也是一種水平。2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無(wú)疑問(wèn)，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過(guò)一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫(xiě)照。3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來(lái)講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來(lái)了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來(lái)講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開(kāi)公司為前提。4）激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來(lái)消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？從理論上講，當(dāng)被公司用來(lái)激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無(wú)論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長(zhǎng)期以來(lái)，林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作。你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來(lái)。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來(lái)十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來(lái)了一些問(wèn)題：1）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會(huì)人”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。2）激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來(lái)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命，同時(shí)一旦公司面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。3）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)，但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背。4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來(lái)高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專(zhuān)長(zhǎng)，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺(jué)地辜負(fù)了這一點(diǎn)。第四篇：《人力資源管理》綜合案例分析題《人力資源管理》綜合案例分析題案例分析題陳艾娃(EvaChen)在裕安集團(tuán)人力資源這個(gè)崗位上已經(jīng)干了一年了。她剛上任時(shí)曾是那樣的樂(lè)觀，裕安集團(tuán)首席執(zhí)行官潘約翰先生(JohnPan)把她從集團(tuán)下屬的一個(gè)公司的管理職位上提拔出來(lái)，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當(dāng)她擔(dān)任這一新職務(wù)時(shí)，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭?。但是現(xiàn)在，艾娃不那么有信心了。案例背景介紹裕安集團(tuán)裕安集團(tuán)創(chuàng)立于50年前，最初只在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展之后，擴(kuò)展到其他的一些行業(yè)。最近，裕安集團(tuán)成立了幾個(gè)慈善基金會(huì)，將其利潤(rùn)回報(bào)社會(huì)。裕安集團(tuán)是臺(tái)灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營(yíng)原則，聲明其目標(biāo)是“回報(bào)社會(huì)”和“提高生活品質(zhì)”。盡管裕安集團(tuán)作為一個(gè)家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒(méi)有像家族企業(yè)那樣運(yùn)作。公司的絕大多數(shù)高級(jí)管理者是專(zhuān)業(yè)的管理人員，裕安集團(tuán)也在臺(tái)灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個(gè)涉及公司業(yè)務(wù)的成員。他以前不僅學(xué)過(guò)管理，而且學(xué)過(guò)哲學(xué)，因此中國(guó)文化對(duì)他的管理行為有很深的影響。這一點(diǎn)從他對(duì)員工的態(tài)度上就可以看出來(lái)。潘先生認(rèn)為自己有責(zé)任照顧好員工們的生活的方方面面——他們的工作、家庭、休閑活動(dòng)等等。尤其是對(duì)于那些高層的經(jīng)理們，他總是扮演父親的角色。他經(jīng)常詢問(wèn)他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關(guān)心這些經(jīng)理們的身體健康。潘先生經(jīng)常鼓勵(lì)經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈(zèng)送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運(yùn)動(dòng)器材作為新年禮物。潘先生對(duì)他的員工不僅表示關(guān)心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經(jīng)常邀請(qǐng)經(jīng)理們和他一起參加一些娛樂(lè)活動(dòng)。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴(yán)重的疾病，他就會(huì)帶領(lǐng)人力資源部門(mén)的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。當(dāng)某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時(shí)，無(wú)論路途多遠(yuǎn)，他都會(huì)親自參加。潘先生曾花了幾個(gè)小時(shí)才趕到一位經(jīng)理家中參加慶典，表達(dá)他的祝福。他相信他的出席對(duì)于員工來(lái)說(shuō)具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類(lèi)似的事件時(shí)，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無(wú)微不至的關(guān)懷他的員工。另一方面，他對(duì)員工也抱以很大的希望，就像父親對(duì)孩子一樣公開(kāi)的表達(dá)他的感情。如果員工不能達(dá)到他的希望，他就會(huì)直言教導(dǎo)他們。人力資源主管剛接任公司人力資源這一新職位時(shí)，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負(fù)責(zé)兩三個(gè)公司，而艾娃要負(fù)責(zé)11個(gè)公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門(mén)的工作負(fù)擔(dān)還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。來(lái)這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。她以前的工作包括顧客支持、項(xiàng)目管理和行政工作。世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和向往卓越的追求激勵(lì)著艾娃。面對(duì)新的工作，艾娃首先擔(dān)心的是整體的競(jìng)爭(zhēng)力。憑借以往的經(jīng)驗(yàn)，艾娃意識(shí)到全球競(jìng)爭(zhēng)在世界每一個(gè)行業(yè)和每一個(gè)地方都日益激烈。如果裕安集團(tuán)不具備競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)辦法生存。艾娃知道，保護(hù)股東的利益至關(guān)重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進(jìn)行改革，而人力資源部正是肩負(fù)著變革先鋒的責(zé)任。市場(chǎng)，所以艾娃認(rèn)為其他高級(jí)經(jīng)理因?yàn)樵０布瘓F(tuán)50%以上的收入都來(lái)自本地并沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把精力放在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，沿襲過(guò)去成功的做法。艾娃擔(dān)心他們沒(méi)有足夠的開(kāi)拓精神去面臨即將到來(lái)的新的挑戰(zhàn)。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來(lái)源于她攻讀學(xué)士和工商管理碩士(MBA)時(shí)所學(xué)的課程。以前在一家跨國(guó)高技術(shù)公司工作時(shí)，她曾參與了多次全球商務(wù)實(shí)踐活動(dòng)。那家公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是:人力資源部門(mén)的角色(招聘、績(jī)效評(píng)估等等)的80%應(yīng)該由一線經(jīng)理處理，只有20%是由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門(mén)必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。艾娃開(kāi)始新工作后面臨的問(wèn)題之一就是取消集團(tuán)下屬一家公司的旅游活動(dòng)。過(guò)去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費(fèi)。這種旅游項(xiàng)目的另一個(gè)好處就是享受額外的有薪假期。這在臺(tái)灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，裕安集團(tuán)的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務(wù)蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導(dǎo)致士氣低落。艾娃需要找到新的辦法來(lái)激勵(lì)員工，她與她的手下一起想出了召開(kāi)一種非正式員工月會(huì)的主意。員工們和經(jīng)理以慶祝會(huì)的方式聚在一起，引見(jiàn)新員工，頒發(fā)獎(jiǎng)金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問(wèn)題。員工調(diào)查及變革員工調(diào)查為了了解員工對(duì)于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)中聘請(qǐng)了一位研究生，來(lái)幫助人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)一個(gè)員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法:“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令—控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問(wèn)題。同時(shí)，因?yàn)闆](méi)有得到授權(quán)，每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意?！薄八?，我們想使組織成為一個(gè)倒三角形。顧客在頂層??我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官。”“這樣，我們?nèi)康慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意。這個(gè)順序不能錯(cuò)?！比肆Y源部發(fā)出700份員工態(tài)度調(diào)查報(bào)告，收回500多份。從這些問(wèn)卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動(dòng)計(jì)劃予以改進(jìn)，計(jì)劃號(hào)召進(jìn)行多項(xiàng)變革。人力資源部將做一個(gè)有關(guān)薪金的調(diào)查，對(duì)裕安集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪金進(jìn)行比較，以變革績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。旅游活動(dòng)會(huì)重新考慮，并將制定食堂福利計(jì)劃。在一年內(nèi)，上述所提及的行動(dòng)方案，有些已付諸實(shí)現(xiàn)了。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來(lái)之后，增加了銷(xiāo)售人員的底薪使之更具有競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)也進(jìn)行了改革，這使得績(jī)效得分能夠更正常的分布，新的計(jì)算機(jī)化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請(qǐng)假申請(qǐng)。人力資源部還參考了一家外國(guó)高新技術(shù)公司采用過(guò)的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團(tuán)員工的不同需求的方案，人力資源部還計(jì)劃每?jī)赡觊_(kāi)展一次員工調(diào)查。新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)調(diào)查導(dǎo)致的一項(xiàng)行動(dòng)就是引入了一個(gè)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。艾娃解釋說(shuō)，月度會(huì)議對(duì)于員工理解新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。在她剛開(kāi)始這項(xiàng)工作時(shí)，有90%以上的員工的績(jī)效評(píng)分在85分以上。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒(méi)有這么高。艾娃對(duì)這兩個(gè)數(shù)字之間的差距很關(guān)心，“所以我告訴他們，也許我們對(duì)自己太寬容了。我們不夠嚴(yán)格，而且如果我們對(duì)自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會(huì)淪為平庸者。我們將失去力量，對(duì)嗎,所以，我們必須保持精干，富于競(jìng)爭(zhēng)力，唯一的解決辦法就是對(duì)自己嚴(yán)格要求，改變平庸者的標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越。”在新的系統(tǒng)中，績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)會(huì)在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過(guò)去正常多了。我不強(qiáng)迫一個(gè)正常的分布:80~85分是一般的正常的績(jī)效。不可能使每個(gè)人都在90分以上。世界貿(mào)易組織將帶來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競(jìng)爭(zhēng)力?！痹谶^(guò)去的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中，對(duì)于與工作相關(guān)的條款，經(jīng)理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒(méi)有共同的條款或核心價(jià)值觀。正如艾娃所說(shuō)，“對(duì)于這樣一個(gè)擁有11個(gè)公司的多樣化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，公司文化和核心價(jià)值觀是非常重要的。我們?cè)诓煌男袠I(yè)使用著不同的語(yǔ)言。我們需要一種共同的交流方式，以便達(dá)成共識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作。”新的系統(tǒng)對(duì)于管理者和下級(jí)做了同樣的限定，評(píng)估的50%取決于任務(wù)和項(xiàng)目的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價(jià)值觀的能力。這些