【文章內(nèi)容簡介】 后勤保障體系，如按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工 棚、汽車的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。 確定各活動勞動效率。 確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。 確定整個項目勞動力投入曲線。 現(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。,材料和設備的供應計劃,材料供應過程 作需求計劃表，并作需求時間曲線。 對主要的供應活動作出安排。 市場調(diào)查。 采購訂貨， 運輸?shù)陌才拧?進場及各種檢驗工作。 倉儲等的安排。,生產(chǎn)設備通常成套供應的，有一個獨立的系統(tǒng)， 對設備供應有時要介入設備的生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)過程質(zhì)量進行控制， 要求設備供應商輔助安裝、作指導、協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題。 有時還要求設備供應商為用戶培訓操作人員。 設備供應不僅包括設備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設備，還包括各種操作文件和設備生產(chǎn)的技術文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。 設備在供應(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責任期)，供應方必須對設備運行中出現(xiàn)的由供應方責任造成的問題負責。,設備供應過程,需求計劃,需求計劃是按照工程范圍，工程技術要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個 方面的內(nèi)容： 各種材料需求量的確定。 材料需求時間曲線。 材料供應量與時間的關系曲線按如下步驟確定： 將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。 將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。 作使用量時間曲線。,采購,采購工作安排 采購負責者 采購方式 直接購買 供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應 采用招標的方式 采購合同 批量的確定 采購中的幾個問題,在采購前應確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供應網(wǎng)絡，并作時間安排。 供應網(wǎng)絡是工期計劃的重要保證條件。 在采購計劃中應特別注意對項目的質(zhì)量、工期、成本有關鍵作用的物品的采購過程。通常 采購時間與貨源有關： 對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應，采購周期一般1~7天。 間斷性批量供應的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。 按訂貨供應的材料，如進口材料，生產(chǎn)周期長的材料，必須先訂貨再供應的，供應周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。 對需要專門研制或開發(fā)的成套設備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾 構(gòu)的采辦期需要812個月。,采購工作安排,在合同簽訂前應提出完備的采購條件，包括技術要求和商務條件： 技術方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質(zhì)量標準、品種、技術特征； 交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起， 或供貨到港，或到工地，或其它指定地點；運輸方式；相 應的質(zhì)量管理要求、檢驗方式、手段及責任人；合同價款，包括的內(nèi)容、稅收的 支付、付款期及支付條件；保險責任；雙方的權利和違約責任；特殊物品，如危 險品的專門規(guī)定等。 對設備的采購還應包括生產(chǎn)廠家的售后服務和維修，配件供應網(wǎng)絡。,采購合同,采購是供應工作的核心，有如下幾個問題必須注意： 由于供應對整個工期、質(zhì)量、成本的影響，所以應將它作為整個項目甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。 在國內(nèi)外工程中采購容易產(chǎn)生違法亂紀行為。 對生產(chǎn)周期長的材料和設備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產(chǎn)過程進行檢查和控制。 采購中的技術經(jīng)濟分析。 對承包商負責的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應商 在施工設備的采購應中應注意： 設備操作和維修人員的培訓及保障。 設備配件的供應條件。,采購中的其他問題,在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運輸過程中涉及到的 問題很多： 運輸方式的選擇。 承運合同的洽商。 進出口的海關稅及限制。 特殊運輸要求，例如對危險品的運輸。 運輸時間應納入總工期計劃中，應及早地訂好倉位及交貨時間，并在實施中不斷地跟蹤貨物。,運輸問題,進口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運輸、出關、海運、入關、進口國國內(nèi)運輸?shù)冗^ 程，有一整套非常復雜的手續(xù)和程序。 必須符合政府對進口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進口的物品。 辦理進口許可證。任何進口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準后才能進口。 運輸保險，就進口材料的運輸進行投保。 清關。清關有一套程序和手續(xù)，特別單據(jù)應齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產(chǎn)地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經(jīng)過公證或認證。 由于進口材料和設備的供應過程更為復雜，風險更大，所以應有更為嚴密的計劃性，同時又應留有較大的余地。,進口材料和設備,在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進行技術經(jīng)濟分析，在保 證目標完全實現(xiàn)的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。 例如對材料采購考慮： 采購地點、供應商選擇： 采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現(xiàn)場倉儲條件； 在合同允許的條件下材料的代用。 對設備方案要考慮： 采購還是租賃? 修舊的設備還是買新的? 采購什么樣的設備(進口先進的或一般的，一套大設備或幾套小設備)? 采購哪個供應商的?,資源在采購、運輸、貯存、使用上的技術經(jīng)濟分析,工程項目實施控制系統(tǒng) 工程項目進度控制 工程項目成本控制 工程項目質(zhì)量控制 工程項目全面風險管理,工程項目實施控制,工程項目實施控制系統(tǒng),概述 工程項目實施控制要素 工程項目控制系統(tǒng) 工程項目實施的前導工作,工程項目實施控制要素,項目實施控制的對象 項目目標對控制的影響 控制的內(nèi)容 項目控制的依據(jù) 控制期的設定,工程項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。 項目的各個生產(chǎn)要素，包括勞動力、材料、設備、現(xiàn)場、費用等。 項目管理任務的各個方面如成本、質(zhì)量、工期等。 工程項目的實施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。 為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設置一些控制點?？刂泣c通常都是關鍵點，能最佳地反映目標。控制點一般設置在： 重要的里程碑事件上； 對工程質(zhì)量有重大影響的工程活動或措施上； 對成本有重大影響的措施上； 標的大，持續(xù)時間長的主要合同上； 主要的工程設備、主體工程上。,項目實施控制的對象,三大控制，即工期(進度)控制、成本(投資、費用)控制、質(zhì)量控制。由項目管理的三大目標引導出。 合同控制。 風險控制。 項目變更管理等。 上述這幾個方面是互相影響、互相聯(lián)系的，強調(diào)綜合控制。在分析問題，作項目實施 狀況診斷時必須綜合分析成本、工期、質(zhì)量、工作效率狀況并作出評價。在考慮調(diào)整 方案時也要綜合地采取技術、經(jīng)濟、合同、組織、管理等措施，對工期、成本、質(zhì)量 進行綜合調(diào)整。,控制的內(nèi)容,工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標的各種文件，如項目建議書、可行 性研究報告、項目任務書、設計文件、合同文件等。此外還應包括如下三個 部分： 對工程適用的法律、法規(guī)文件。它們構(gòu)成項目實施的邊界條件之一。 項目的各種計劃文件、合同分析文件等。 在工程中的各種變更文件。 具體地說工程項目的控制內(nèi)容、目的、目標依據(jù)可由下表所示。,項目控制的依據(jù),控制內(nèi)容、目的、目標,管理和監(jiān)督項目實施,領導整個項目工作，作工作安排，溝通各方面的關系，提供工作條件，培訓人員。 協(xié)調(diào)項目 實施的各項工作、各個參加者，處理矛盾，發(fā)布指令，劃分各方面責任界面，解釋合同。 各種工作的檢查，例如，各種材料和設備進場及使用、工藝過程、隱蔽工程、部分工程及整個工程的檢查、驗收、試驗等，并管理現(xiàn)場秩序。 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預測，并及時采取預防性措施。 記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況，收集原始資料。通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料。 各種工作和文件的審查、批準。,作項目實施狀況報告。 分析項目實施狀況與項目目標和計劃之間的差異。 及時地認識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，這樣控制簡單而有效，反應時間短，使花費或損失盡可能地小。這需要迅速提供信息，反映項目實施問題，建立有效的早期預警系統(tǒng)。 實踐證明，如果控制過程太長，反應太慢，措施滯后，會加大糾正偏差的難 度，造成更大的損失。 對偏差的分析應是全面的，從宏觀到微觀，定性和定量相結(jié)合。在工程中偏差可能表 現(xiàn)在： 工程(整個工程、各部分工程)的完備性、工作量和質(zhì)量； 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應的勞動消耗； 費用／成本：各工作包費用、各費用項目，剩余成本； 工期：如工作包最終工期，剩余工期。 應注意并抓住重大的差異，特別是作為控制點的差異。,跟蹤項目實施過程,對工程實施狀況的總體分析評價。 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 原因責任的分析。 責任分析的依據(jù)是原定的目標分解所落實的責任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責任而造成偏差。 在實際工程中常常存在多方面責任，或多種原因的綜合，則必須按責任者、按原因進行分解。 實施過程趨向的預測。 偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。 如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。 事先預測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準備采取預防性行動。,實施過程診斷,對項目實施的調(diào)整通常有兩大類： 對項目目標的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標或修改原定的目標。 按新發(fā)生的情況(新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài))作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯嵤┻^程作出調(diào)整。 采取調(diào)控措施是一個復雜的決策過程，會帶來問題： 如何提出對實施過程進行干預的可選擇方案，以及如何進行方案的組合。 對方案(或其組合)進行技術經(jīng)濟分析，選擇(決定)投入省、影響小而且行之有效的方案。新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí)。 按照實際工程新的情況(新環(huán)境、新的要求，工程實施狀態(tài))作出新的(或修改原定的)計劃。 進入下一個控制循環(huán)，對實施過程新的控制，包括措施投入的安排、監(jiān)督。,采取調(diào)控措施,工程項目成本和進度控制,概述 實際工期和進度的表達 進度拖延原因分析及解決措施,成本控制： 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 確保紀錄了所有適當?shù)淖兏?防止將錯誤的變更包含在成本基線中 與出資人交流有關已核準的變更 允許就正偏差和負偏差的原因進行調(diào)查研究,成本管理實際上做什么,您必須回答以下問題 項目應當位于何處？ 已經(jīng)完成了多少？ 已花費了多少？ 要完成還要花費多少？ 完成時的成本是多少？,在項目狀態(tài)復查中，問題是“位于何處”,允許對偏差作客觀評估 使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量 被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中 對于所有項目經(jīng)理都是一致的 允許時點分析 允許預測未來執(zhí)行情況 可在工作要素、摘要或項目級別上完成,為何考慮掙值,掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素：BCWS, BCWP和ACWP EV回答了以下問題： 項目的進度位于何處？(BCWS) 已完成了多少？(BCWP) 工作已花費了多少？(ACWP) 要完成將再花費多少？(ETC) 最后的成本將是多少？(EAC) 項目的基線成本是什么？(BAC),掙值分析,術語,術語,掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析,,BAC,ACWP,BCWS,BCWP,實際成本,已完成的價值,成本進度計劃 （基線）,花費偏差或成本 超出（數(shù)量和價格）,進度偏差,掙值(EV)工具：執(zhí)行情況管理,預測公式,進度拖延原因分析及解決措施,進度拖延原因分析 解決進度拖延的措施,進度拖延原因分析,工期及相關計劃的失誤 邊界條件的變化 管理過程中的失誤 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。,工期及相關計劃的失誤,計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作； 計劃值(例如計劃工作量、持續(xù)時間)不足，相關的實際工作量增加。 資源或能力不足，例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況，未能使工程實施達到預定的效率。 在現(xiàn)代工程中，上級(業(yè)主、投資者、企業(yè)主管)常常在一開始就提出很緊迫的工期要求。使承包商或其他設計人、供應商的工期太緊。而且許業(yè)主為了縮短工 期，常常壓縮承包商的做標期、前期準備 的時間。,邊界條件的變化,工作量的變化?？赡苁怯捎谠O計的修改、設計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的。 外界(如政府、上層系統(tǒng))對項目新的要求或限制，設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成。 環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。 發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。,管理過程中的失誤,計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。 工程實施者缺少工期意識。 項目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應)之間的邏輯關系(活動鏈)沒有清楚地了解，下達任務時也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應出現(xiàn)問題。 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延。 承包商沒有集中力量施工，材料供應拖延，資金缺乏，工期控制不緊。 業(yè)主沒有集中資金的供應，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設備供應不及時。,解決進度拖延的措施,基本策略 可以采取的趕工措施 應注意的問題,基本策略,采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調(diào)整后期計劃，采取趕工措施，修改網(wǎng)絡。 不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導致一年拖延的結(jié)果。這是一種消極的辦法，最終結(jié)果必然損害工期目標和經(jīng)濟效益，如被工期罰款，由于不能及時投產(chǎn)而不能實現(xiàn)預期收益。,可以采取的趕工措施,增加資源投入 重新分配資源 減少工作范圍 改善工具器具以提高勞動效率 提高勞動生產(chǎn)率 將部分任務轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。 改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關系和搭接關系 將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期。 修改實施方案,應注意的問題,在選擇措施時，要考慮到：趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略；措施應是有效的、可以實現(xiàn)的，花費比較??；對項目的實施，對承包商、供應商的影響面較小。 在制訂后續(xù)工作計劃