【正文】 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx 1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx 1.3xxxxxxxxxxx 1.4xxxxxxxxxxxx,樹形結構,項目,,WBS格式,WBS視圖,執(zhí)行項目,1.1設計規(guī)格‘,1.3網絡圖,1.1.1形成規(guī)格,1.2計劃,1.2.1形成計劃,1.3.1形成規(guī)格,1.4方向包,1.4.1形成 方向包,1.4.2使新的項目 人員明確方向,構建包： 使用名詞來考慮工作產品 確保當前的基線中的每個可交付資料都具有自己的工作 產品 以WBS的最高層作為開始 使用自頂向下方法識別每個工作產品中的所有子工作產品 將WBS向下創(chuàng)建到可管理的工作產品 構建活動： 使用動詞來考慮將完成什么 檢查在WBS中識別的每個工作產品 識別形成工作產品所需的所有活動和任務 確保每個活動和任務都有其自己的完成標準 確保在所有任務和子任務符合其完成標準的情況下，活動 符合其完成標準,構建WBS的標準,開始時，收集所有當前基線資料和項目相關信息，例如： 項目定義報告 需求陳述 技術建議 供應商建議 與關鍵人員一起組成工作室 僅集中WBS的第二或第三層上 使用張貼便簽，而不是活動掛圖、白板或PC計劃工具 將責任下壓倒將負責工作包的人 在進入到活動的任務之前，記載每個工作活動，包括其完成標準,準備WBS字典,工程項目結構分解的作用,國外對項目結構分解的研究和應用十分重視。 保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。 通過結構分解，使項目的形象透明，人們對項目一目了然，使項 目的概況和組成明確、清晰。 用于建立項目目標保證體系。 項目分解結構是進行項目分標，建立項目組織，落實組織責任的 依據(jù)，項目單元的責任人也就是項目組織成員，所以項目結構對 項目組織形式有規(guī)定性。 是網絡分析的基礎，可用于進度、資源的計劃和控制。 作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)的協(xié)調的手段。,項目結構分解的基本原則,應在各層次上保持項目內容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成 部分。 項目單元應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內容，應有較高的整 體性和獨立性，單元之間的工作責任、界面應盡可能小而明確。 項目分解結構應有一定的彈性，應能方便地擴展項目的范圍、內容 和變更項目的結構。,項目結構分解應注意： 能方便地應用工期、質量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符 合計劃、項目目標跟蹤和控制的要求。 應注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質量。 注意功能之間的有機組合和實施工作任務的合理的歸屬。 最低層次的項目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不 要太長。如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或 結算期，工程項目的控制期一般為一個月)，則它的可控性很差。,項目結構分解的基本原則,工程項目計劃的內容,管理學中計劃的內容和過程： 目的、目標、策略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算；而計劃過程包括：掌握時 機、確定目標、分析制定計劃的前提條件、鑒定選擇方案、多方案比較、確定一 種方案、編制支持計劃、編制預算 。 而項目管理中的計劃主要為實施計劃，包括： 工期計劃 成本(投資)計劃 資源計劃 質量計劃 其它計劃,計劃編制后工作,計劃的批準。 要爭取各方面，包括業(yè)主、上層管理者、顧客、項目經理、承包商、供應商對計劃結果有一個共識。 計劃做好后，它作為目標的分解，作為各參加單位的工作責任，應落實到各部門或單位，得到他們同意，并形成承諾。 計劃下達后，還要使人們了解他們面臨的目標和應完成的任務，以及為完成目標和任務應當遵循的指導原則，他們完成計劃所擁有必要的權力、手段和信息。,安排并確定項目活動間的邏輯關系； 根據(jù)所需的資源、具體的條件，估計各項活動的持續(xù)時間； 按總的進度目標編制詳細的進度計劃，將項目的時間目標、活動的相互關 系和持續(xù)時間聯(lián)系起來，形成網絡，并進行網絡分析。 分析工期是否符合預定的要求（總工期目標），如果不符合，必須進行調 整。,工期計劃分析過程,工程活動持續(xù)時間的確定 能定量化的工程活動對于有確定的工作范圍和工作量，又可以確定勞動效率的 工程活 動： 工程范圍的確定及工作量的計算。這可由合同、規(guī)范、圖紙、工作量表得到。 勞動組合和資源投入量的確定。要注意： 項目可用的總資源限制。 合理的專業(yè)和技術級配。 各工序(或操作活動)人數(shù)安排比例合理。 保證每人一定的工作面。,工期計劃分析過程,確定勞動效率。它除了決定于該工程活動的性質、復雜程度外，還受以下 因素的制約： 勞動者的培訓和工作熟練程度； 季節(jié)、氣候條件； 實施方案； 裝備水平，工器具的完備性和適用性 ； 現(xiàn)場平面布置和條件； 人的因素，如工作積極性等。,工期計劃分析過程,非定量化的工作 有些工程活動其工作量和生產效率無法定量化，它的持續(xù)時間無法定量計 算得到。 例如項目的技術設計，招標投標工作，以及一些屬于白領階層的工作。 按過去工程的經驗或資料分析確定； 充分地與任務承擔者協(xié)商確定，分析研究他們的能力。在給他們下達任務， 確定分包合同時應認真協(xié)商，確定持續(xù)時間，并以書面(合同)的形式確定 下來。,工期計劃分析過程,持續(xù)時間不確定情況的時間計算： 蒙特卡羅( MontoCarlo)模擬的方法。 即采用仿真技術對工期的狀況進行模擬。但由于工程施工影響因素太多，實際使用 效果不佳。 德爾菲(Delphi)專家評議法。即請有實踐經驗的工程專家對持續(xù)時間進行估計。 用三種時間估計辦法。對一個活動的持續(xù)時間分析，得出最樂觀的(一切順利)的值 (OD)，最悲觀的(各種不利影響都發(fā)生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，則持續(xù) 時間(MD)： MD=(OD+4HD+PD)/6 例如某工程基礎混凝土施工，施工期在6月份，若一切順利，施工工期為42天(即OD)；若出現(xiàn)最不利情況，施工工期為52天(即PD)；最大可能的工期為50天。則取持續(xù)時間為： MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天 在這種情況下可采用PERT網絡計算。,工期計劃分析過程,工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況 在計劃階段尚不能預見(或詳細定義)后面的實施過程，后期工作可能有多種選擇，而每 種選擇的必要性、內容、范圍、所包括的活動等，依賴前期工作所獲得的項目成果， 或當時的環(huán)境狀態(tài)。在對這樣的工程活動進行安排時應注意： 采用滾動計劃安排，對近期的確定性的工作作詳細安排，對遠期的計劃不作確定 性的安排，不過早地訂立合同。 加強中間決策工作和決策點的控制。一般按照上階段成果來確定下階段目標和計 劃，進而詳細安排下階段的工作計劃。,工期計劃分析過程,工作表說明 表36,符合要求的詳細程度 通常項目分解層次和單元過少，則項目單元上的任務和信息容量太大，難以 具體地、精細地設計、計劃和控制，則失去分解的作用。 如果分解得過細，層次與單元太多，結構圖和結構表都極為復雜，則會造成 如下問題： 項目結構失去彈性，機動性靈活性較小，項目變化調整的余地較小或變更 的影響面太大。給計劃工作帶來困難，計劃費用增加。 由于分解得很細，則計劃必須做得很細，這會使計劃的可行性降低。 工程過程中的信息處理量會成倍增加。 有的項目管理者主觀地想分解很細，但實際上卻做不到。 會造成項目組織跨度太大和/或組織層次太多。,項目結構分解的基本原則,網絡圖與WBS的關系,甘特圖,任務1 任務2 任務3,里程碑表,,顯示項目信息的典型方式,項目網絡圖是項目活動及其之間邏輯關系的示意顯示 它顯示所有的工作活動及其相關性 它將一系列項目活動安排在邏輯流程中 它使用框和箭頭來圖示工作向著項目完成的方向流動 它清晰地圖示了相關性關系 注：活動可以并行執(zhí)行,網絡邏輯圖,用于進度的網絡圖示法的主要類型包括： 前驅圖示法(PDM) （又稱為“節(jié)點上的活動[AON]”） 箭頭圖示法 （又稱為“節(jié)點上的活動[AOA]”） 條件圖示法 系統(tǒng)動態(tài)模型,網絡邏輯圖示方法,前驅圖示法(PDM)是使用節(jié)點來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起 以反映其相關性的網絡圖方法,前驅圖示法(PDM),使用箭頭顯示工作流的方向 從左向右地開始，例如節(jié)點號1表示名位“開始”和結束的事件 網絡圖以任務、活動或里程碑作為開始和結束 所有活動都具有前驅和后繼 不存在循環(huán) 不存在懸著的節(jié)點 識別關鍵活動 為每個活動查找較早和較晚的活動開始時間以及可用松弛量,網絡圖構造指南,基本進度術語,,,完成—開始 (FS),開始—開始(SS),開始—完成(SF),完成—完成(FF),前驅圖示法(PDM)中的相關性關系,延遲時間 5,提前時間 5,前驅圖示法(PDM)中的相關性關系,基本進度術語,關鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序（哪條路徑）具有最小的進度靈活性（最 小的浮動量）來預測項目持續(xù)時間的網絡圖分析技術,應用關鍵路徑法(CPM),前向路徑是對所有網絡圖中未完成部分的最早開始和最早完成日期的計算 后向路徑是對所有網絡圖中未完成部分的最晚開始和最晚完成日期的計算,前向路徑： 最早開始 最早完成,后向路徑： 最晚開始 最晚完成 浮動/松弛時間,確定關鍵路徑,開始,完成,前向路徑示例,執(zhí)行后向路徑的步驟如下： 使用前向路徑的最后一個活動，確定項目完成日期。項目完成日期是后向路徑 中最后一個網絡圖的最晚日期 從最晚完成日期中減去活動持續(xù)時間，得到活動最晚開始日期 在網絡圖中從右到左、自頂向下重復此過程 計算 LF持續(xù)時間=LS LS延遲=LF 注：如果一個前驅具有多個后繼，則選擇最早的最晚開始日期作為前驅的 最晚完成日期,執(zhí)行后向路徑,場地準備 持續(xù)時間=2天,0,0,2,2,ES,LF,EF,LS,應用軟件安裝調試 持續(xù)時間=10天,2,2,12,12,ES,LF,EF,LS,設備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間=3天,2,9,5,12,ES,LF,EF,LS,鋪設電纜、布線 持續(xù)時間=2天,2,10,4,12,ES,LF,EF,LS,軟硬件聯(lián)調 持續(xù)時間=2天,12,12,14,14,ES,LF,EF,LS,系統(tǒng)調試開通、 驗收 持續(xù)時間=4天,14,14,18,18,ES,LF,EF,LS,開始,完成,后向路徑示例,總的浮動量=LSES或LFEF 自由浮動量=ES（后繼）EF（前驅）,浮動量示例,總的浮動量=LSES或LFEF 自由浮動量=ES（后繼）EF（前驅）,浮動量示例,場地準備 持續(xù)時間=2天,0,0,2,2,ES,LF,EF,LS,應用軟件安裝調試 持續(xù)時間=10天,2,2,12,12,ES,LF,EF,LS,設備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間=3天,2,9,5,12,ES,LF,EF,LS,鋪設電纜、布線 持續(xù)時間=2天,2,10,4,12,ES,LF,EF,LS,軟硬件聯(lián)調 持續(xù)時間=2天,12,12,14,14,ES,LF,EF,LS,系統(tǒng)調試開通、 驗收 持續(xù)時間=4天,14,14,18,18,ES,LF,EF,LS,開始,完成,關鍵路徑,關鍵活動:總時差為0的活動。 關鍵線路:由關鍵活動連成的線路。 總工期由關鍵線路決定,則要壓縮工期必須著眼于關鍵線路上的活動，要保障 工期必須保障關鍵線路。 非關鍵活動的持續(xù)時間可以延長，開始時間可以推遲（在不影響總工期或其 他活動的情況下），則有一定的機動余地； 為了保障關鍵線路可以將資源由非關鍵線路向關鍵線路集中； 在資源緊缺的情況下，可以利用非關鍵活動的平移調整資源的使用高峰。,關鍵活動、關鍵線路和非關鍵活動,實際工程問題：現(xiàn)有時間目標（限定）再作詳細的計劃 我國的工程在前期就由高層確定最終工期，而且有政治意義。在國際上，96％ 以上的項目有工期的限定。 可能有： 總工期限定 關鍵事件（里程碑事件）的時間限定。 處理：在網絡中限定某些活動的最遲開始或結束時間。 影響： 時間寬余，則在網絡分析中沒有關鍵線路，都有時差； 計劃時間突破限制，網絡中出現(xiàn)負時差。 出現(xiàn)負時差，則必須進行調整。,工期計劃中的時間限定問題,工程項目資源計劃,概述 資源計劃方法 資源計劃的優(yōu)化,概述,工程項目資源種類 資源問題的重要性 資源問題的復雜性 資源管理現(xiàn)狀,資源問題的重要性,資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗。 由于不能經濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。 由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。 所以在現(xiàn)代項目管理中，對資源計劃有如下要求： 它必須納入到進度管理中 資源作為網絡的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關系時就要考慮到資源的限制和供應過程對 工期的影響。通常在工期計劃前，已假設可用資源的投入量。 網絡分析后作詳細的資源計劃以保證網絡的實施，或對網絡提出調整要求。 在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設項目，成套生產設備的生產、供應、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。 它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。 在制定實施方案以及技術管理和質量控制中必須包括資源管理的內容。,資源問題的復雜性,資源的種類多，供應量大。 由于工程項目生產過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。 資源供應過程的復雜性。 設計和計劃與資源的交互作用。 由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化， 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。 資源經常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協(xié)調平衡。 有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源。,資源計劃方法,資源計劃過程 勞動力計劃 材料和設備供應計劃 市場調查 采購 運輸 進場和工地儲存 進口材料和設備的計劃 其它后勤保障計劃,資源計劃過程,在工程技術設計和施工方案的基礎上確定資源的種類、質量、用量，再匯總得 到項目的各種資源總用量表。 資源供應情況調查和詢價。 確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應條 件和過程的限制。 在工期計劃的基礎上，確定資源使用計劃，即“資源投入量時間” 圖(表) 。 確定各個資源的供應方案、各個供應環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。 確定項目的